Proces rozwojowy czy wydarzenie szkoleniowe? Wstęp do Inżynierii Kompetencji Przyszłości

Piszę, żeby podzielić się z Wami refleksją związaną z długoletnim doświadczeniem pracy w branży szkoleniowo-doradczej. A tę refleksję można by skrótowo ująć jednym zdaniem „wszystko już było”. Trochę jak w dziedzinie mody, w której co jakiś czas wracają te same wątki – a to mini, a to spodnie dzwony, a to buty kowbojki. To, co się zmienia, to kontekst, w który wkłada się te wątki plus nowe technologicznie materiały, czy metody komunikowania się z klientem, kanały promocji.

Na przykład, już nie praca zespołowa w bezpośrednich relacjach, tylko praca w zespołach zdalnych.

Kilkanaście lat temu, we Wrocławiu pracowaliśmy w 2 dużych firmach globalnych, rozwijających się szybko i zatrudniających w Polsce wielu pracowników. Jedna z tych firm to wielki koncern motoryzacyjny, druga to ogólnoświatowa firma o profilu chemicznym. Obie nastawiły się na budowanie wysokojakościowej kultury organizacyjnej i zatrzymywanie dzięki temu w kadrze pracowniczej ambitnych osób.

W związku z ich szybkim rozwojem pojawiły się potrzeby związane z budowaniem kompetencji liderów, osób zarządzających małymi i większymi zespołami. Wypracowaliśmy wtedy wraz z HR i menadżerami rozbudowane programy kompetencyjne, trwające ponad rok, w których działania zespołowe i grupowe łączyły się z działaniami indywidualnymi – konsultacjami i coachingiem. Były to działania rozwojowe ułożone w proces – wspólnie z uczestnikami i Sponsorami nazwaliśmy je Akademiami. Zbudowaliśmy bliskie, oparte na zaufaniu relacje, bo mieliśmy na to czas i regularnie powtarzające się okazje spotkań. Na tym podłożu wiedza, trenowanie zachowań, analizy przykładów, oswajanie błędów, „wchodziło” uczestnikom coraz płynniej i chętniej. Mieliśmy poczucie, że robimy naprawdę dobrą robotę, dla ludzi i dla firmy.

Ale przyszła „zmiana mody”, firmy i ich HR zaczęły szukać „lżejszych” form edukacji, pewnie też tańszych, pojawiły się ponownie, jak na początku kapitalizmu w Polsce, pojedyncze szkolenia, coraz częściej online, wysyłanie pracowników na szkolenia otwarte oraz, co do teraz jest modne w wielu firmach, kafeterie…

Czyli lista warsztatów, szkoleń wybieranych z racji na zainteresowania i potrzeby przez samych pracowników, czasami ich przełożonych.

Pracujemy teraz w projektach, w których spotykamy ludzi z różnych pokoleń i nadal jesteśmy proszeni, żeby pomóc w budowaniu ich kompetencji. Jednocześnie, rzadko spotykamy osoby rozumiejące istotę kompetencji. Tego, że oprócz wiedzy i umiejętności zawiera ona również trzeci aspekt, POSTAWĘ, niezbędną do uruchomienia konkretnych zachowań.

Dobrym przykładem jest tutaj otwartość na zmiany, która często znajduje się pośród kompetencji „uniwersalnych”, promowanych w firmach. Ludzie mogą trenować wybrane zachowania, znać wachlarz działań, ale nie ruszona, nie wyciągnięta do świadomości ich postawa, związana ze zmianami, może zablokować uruchomienie umiejętności.

W miarę łatwo można, nawet w pojedynczym szkoleniu, zrozumieć i potrenować konkretne zachowania i techniki, wyjść z sali szkoleniowej z gotowymi podstawami do wdrożenia umiejętności w codziennej praktyce. Jeśli jednak oczekiwanie jest takie, że w krótkim czasie (wydarzenie typu jeden, dwa dni, bez kontynuacji i powtórzeń) pracownicy zbudują również pożądaną postawę, na przykład będą chętniej brać odpowiedzialność za różne działania, słowa, emocje, to mamy do czynienia ze złudzeniem lub niewiedzą.

Najczęściej rozumiemy dobrze, że na lęk przed braniem odpowiedzialności pracowaliśmy latami, jakoś byliśmy do tego wychowywani w rodzinach, jakoś edukowani w szkołach, jakaś kombinacja naszych cech osobowości i temperamentu też przyłożyła się do tego. A dodatkowo, w niektórych firmach mówiono nam czasami, żebyśmy „nie wyrywali się przed orkiestrę”, więc nasza chęć do brania odpowiedzialności i bycia proaktywnym jeszcze słabła.

Jak teraz taki proces odwrócić jednym, dwoma wydarzeniami?

Intuicja, nawet jeśli nie wiedza psychologiczna i neuropsychologiczna, podpowiada nam, że jest to bardzo trudne, jeśli nie niemożliwe.

Wrócę teraz do naszych Akademii sprzed 12 lat. Przez cały ten okres czasu, dostawaliśmy informacje od naszych uczestników, że taki sposób pracy, oparty na zaplanowanym i długofalowym procesie budowania i narastania relacji, kompetencji, uzyskiwania indywidualnego wsparcia, rozwiązywania problemów pojawiających się w pracy, pozostał najlepszym ich doświadczeniem „szkoleniowym”. Z braku innej, bardziej trafnej nazwy, używali tego określenia, choć wiele naszych działań trudno było zdefiniować jako szkolenia.

Kiedy w naszych obecnych projektach widzimy grupy młodych ludzi, którzy mają szybko opanować pewne kompetencje, szczególnie takie, w których rola postawy, sposobu myślenia, gotowości psychiki są kluczowe, zdajemy sobie sprawę, że konieczny jest do tego PROCES ROZWOJOWY, a nie pojedyncze wydarzenia, nawet typu „fajerwerki”.

W budowaniu DOJRZAŁOŚCI pracowniczej bowiem niewiele rzeczy jest w stanie zastąpić czas, regularność spotkań, zaufanie w relacji, wsparcie indywidualne, pogłębiającą się znajomość wzajemną trenerów i uczestników, znajomość problemów i specyfiki firmy, crossowanie ze sobą działań w różnych obszarach organizacji.

Powiedziałabym na koniec, wracając do metafory modowej, że tak, jak są ponadczasowe, klasyczne, zawsze eleganckie ubrania, jak „mała czarna”, czy biała koszulowa bluzka, tak do zbudowania uniwersalnych kompetencji opartych na dojrzałej postawie pracowniczej, potrzebny jest proces rozwojowy zaplanowany długofalowo, bez względu na panującą „modę szkoleniową”

Barbara Kubicka-Kluczny