Program poprawy skuteczności na przykładzie firmy produkcyjnej

Projekty w firmie wprowadzane były z przekroczeniem deadline’ów, a jakość pracy była niewystarczająca, co doprowadzało do problemów. Co więcej, nie można było ustalić, który dział odpowiada za błędy. Project Launch Leaderzy (dalej: PLL) nie budowali autorytetu w zespołach projektowych, a projekty traktowane były jako zło konieczne. Jednocześnie duże oczekiwania ze strony klientów (zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych) były źródłem stresu i spadającej motywacji PLL. W zespole wytworzyło się wiele blokujących przekonań na temat Klientów, organizacji, Działu Transferu, które nie pozwalały PLL-om w sposób spójny i odpowiedzialny podchodzić do zadań projektowych, dlatego efektywność działań spadała, co z kolei wzmacniało tylko negatywne przekonania i nastawienie PLL’ów. Dyrektor Generalny, przy spadającym zaufaniu do działu Transferu, zacieśniał nad nim kontrolę, osłabiając tym bardziej morale zespołu i blokując możliwość uczenia się zespołowego.

Poprawa skuteczności wprowadzania do produkcji nowych projektów − krótszy czas wdrażania projektu, szybsze dojście do fazy SOP [start of production].

Po przeprowadzeniu warsztatu diagnostycznego okazało się, że w dalszej części projektu niezbędna będzie praca nad tożsamością i wizerunkiem, a nie tylko nad umiejętnościami Działu Transferu. Kluczowe miejsce, które zajmował Dział Transferu w systemie działania firmy (szczególnie przy uruchomianiu produkcji nowych podzespołów) skutkowało bardzo dużymi oczekiwaniami i ciągłym niezadowoleniem klientów wewnętrznych. Natłok realizowanych zadań sprawiał z kolei, że pracownicy działu stracili z oczu swoje strategiczne cele. Całkowicie zaniedbali badanie potrzeb i perspektywy pracowników działów, z którymi współpracowali. Oba te czynniki powodowały narastające niezrozumienie i ciągłe kłopoty z jakością wykonywanych zadań.

Ważnym założeniem, jakie przyjęliśmy, projektując rozwiązanie, była koncentracja na zespole jako systemie wraz z jego tożsamością i prezentowanymi przekonaniami oraz na zespole jako elemencie szerszego systemu – firmy.

• W pierwszej kolejności przeprowadziliśmy serię warsztatów dotyczących tożsamości zespołowej, pracy z ograniczającymi modelami myślowymi i kompetencjami współpracy zespołowej. W ich trakcie uczestnicy konfrontowali się z konsekwencjami takiego, a nie innego sposobu myślenia, uczyli się taktyki pracy z własnymi ograniczającymi przekonaniami i strategiami. W większości praca opierała się o analizę doświadczeń rzeczywistych (z historii pracy działu i na bieżąco proponowanych symulacji).
• Zespół Transferu przeprowadził we wszystkich współpracujących działach i departamentach badanie ankietowe dotyczące poziomu zadowolenia ze współdziałania, ze wskazaniem najważniejszych obszarów do ulepszeń. W konsekwencji mogliśmy zaplanować działania naprawcze i wprowadzić je w życie.
• Dodatkowo, zrealizowaliśmy serię warsztatów kompetencyjnych, w tym dotyczących m.in. skutecznego prowadzenia spotkań projektowych i skutecznego budowania autorytetu.
• Dzięki temu, że wszystkie nasze działania prowadzone były w ścisłym porozumieniu z Dyrektorem działu Transferu oraz Dyrektorem Generalnym fabryki, na bieżąco znaliśmy ich wnioski dot. obserwowanych w firmie zmian, dzięki czemu z kolei mogliśmy elastycznie dobierać kolejne kroki projektu.

• W firmie nastąpiła wyraźna zmiana w jakości prowadzonych spotkań projektowych, co wpłynęło bezpośrednio na możliwość dotrzymania deadline’ów.
• Wypracowaliśmy konkretne zasady pracy w projekcie, zarówno dla PLL’ów, jak i członków zespołów projektowych. Wiele z tych zasad można było łatwo aplikować w innych działających projektowo obszarach firmy.
• Zwiększyła się samoświadomość PLL’ów co do posiadanych mocnych stron i obszarów rozwojowych. Nastąpił też wzrost inicjatywy w poszukiwaniu nowych umiejętności i wiedzy.

Inne działy − zainspirowane realizowanym projektem − również przeprowadziły ankiety badające poziom zadowolenia ze współpracy z nimi, co w efekcie poprawiło komunikację w firmie, ułatwiło rozwiązywanie bieżących problemów oraz wpłynęło pozytywnie na relacje i atmosferę pracy.

Projektowi przeprowadzonemu z IP nadaliśmy nazwę „Nie pytaj, co Transfer może zrobić dla Ciebie – powiedz to”! Dowiedzieliśmy się bardzo wielu cennych rzeczy, nauczyliśmy się nowego spojrzenia na naszą Firmę, zdobyliśmy nowe umiejętności przydatne w prowadzeniu projektów. Jest jednak jeszcze jeden efekt tego projektu, który cenię sobie chyba nawet mocniej. Kiedy zakończyliśmy projekt, z sukcesem wdrożyliśmy zmiany i drastycznie poprawiła się nasza skuteczność (jak i wizerunek), okazało się, że wszystkie działy (inżynierowie byli pierwsi) zrobiły to samo… Zmieniła się kultura organizacyjna naszego zakładu…”
UCZESTNIK PROJEKTU