Wdrożenia

Program poprawy skuteczności na przykładzie firmy produkcyjnej

Projekty w firmie wprowadzane były z przekroczeniem deadline’ów, a jakość pracy była niewystarczająca, co doprowadzało do problemów. Co więcej, nie można było ustalić, który dział odpowiada za błędy. Project Launch Leaderzy (dalej: PLL) nie budowali autorytetu w zespołach projektowych, a projekty traktowane były jako zło konieczne. Jednocześnie duże oczekiwania ze strony klientów (zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych) były źródłem stresu i spadającej motywacji PLL. W zespole wytworzyło się wiele blokujących przekonań na temat Klientów, organizacji, Działu Transferu, które nie pozwalały PLL-om w sposób spójny i odpowiedzialny podchodzić do zadań projektowych, dlatego efektywność działań spadała, co z kolei wzmacniało tylko negatywne przekonania i nastawienie PLL’ów. Dyrektor Generalny, przy spadającym zaufaniu do działu Transferu, zacieśniał nad nim kontrolę, osłabiając tym bardziej morale zespołu i blokując możliwość uczenia się zespołowego.

Poprawa skuteczności wprowadzania do produkcji nowych projektów − krótszy czas wdrażania projektu, szybsze dojście do fazy SOP [start of production].

Po przeprowadzeniu warsztatu diagnostycznego okazało się, że w dalszej części projektu niezbędna będzie praca nad tożsamością i wizerunkiem, a nie tylko nad umiejętnościami Działu Transferu. Kluczowe miejsce, które zajmował Dział Transferu w systemie działania firmy (szczególnie przy uruchomianiu produkcji nowych podzespołów) skutkowało bardzo dużymi oczekiwaniami i ciągłym niezadowoleniem klientów wewnętrznych. Natłok realizowanych zadań sprawiał z kolei, że pracownicy działu stracili z oczu swoje strategiczne cele. Całkowicie zaniedbali badanie potrzeb i perspektywy pracowników działów, z którymi współpracowali. Oba te czynniki powodowały narastające niezrozumienie i ciągłe kłopoty z jakością wykonywanych zadań.

Ważnym założeniem, jakie przyjęliśmy, projektując rozwiązanie, była koncentracja na zespole jako systemie wraz z jego tożsamością i prezentowanymi przekonaniami oraz na zespole jako elemencie szerszego systemu – firmy.

  • W pierwszej kolejności przeprowadziliśmy serię warsztatów dotyczących tożsamości zespołowej, pracy z ograniczającymi modelami myślowymi i kompetencjami współpracy zespołowej. W ich trakcie uczestnicy konfrontowali się z konsekwencjami takiego, a nie innego sposobu myślenia, uczyli się taktyki pracy z własnymi ograniczającymi przekonaniami i strategiami. W większości praca opierała się o analizę doświadczeń rzeczywistych (z historii pracy działu i na bieżąco proponowanych symulacji).
  • Zespół Transferu przeprowadził we wszystkich współpracujących działach i departamentach badanie ankietowe dotyczące poziomu zadowolenia ze współdziałania, ze wskazaniem najważniejszych obszarów do ulepszeń. W konsekwencji mogliśmy zaplanować działania naprawcze i wprowadzić je w życie.
  • Dodatkowo, zrealizowaliśmy serię warsztatów kompetencyjnych, w tym dotyczących m.in. skutecznego prowadzenia spotkań projektowych i skutecznego budowania autorytetu.
  • Dzięki temu, że wszystkie nasze działania prowadzone były w ścisłym porozumieniu z Dyrektorem działu Transferu oraz Dyrektorem Generalnym fabryki, na bieżąco znaliśmy ich wnioski dot. obserwowanych w firmie zmian, dzięki czemu z kolei mogliśmy elastycznie dobierać kolejne kroki projektu.
  • W firmie nastąpiła wyraźna zmiana w jakości prowadzonych spotkań projektowych, co wpłynęło bezpośrednio na możliwość dotrzymania deadline’ów.
  • Wypracowaliśmy konkretne zasady pracy w projekcie, zarówno dla PLL’ów, jak i członków zespołów projektowych. Wiele z tych zasad można było łatwo aplikować w innych działających projektowo obszarach firmy.
  • Zwiększyła się samoświadomość PLL’ów co do posiadanych mocnych stron i obszarów rozwojowych. Nastąpił też wzrost inicjatywy w poszukiwaniu nowych umiejętności i wiedzy.

Inne działy − zainspirowane realizowanym projektem − również przeprowadziły ankiety badające poziom zadowolenia ze współpracy z nimi, co w efekcie poprawiło komunikację w firmie, ułatwiło rozwiązywanie bieżących problemów oraz wpłynęło pozytywnie na relacje i atmosferę pracy.

Projektowi przeprowadzonemu z IP nadaliśmy nazwę „Nie pytaj, co Transfer może zrobić dla Ciebie – powiedz to”! Dowiedzieliśmy się bardzo wielu cennych rzeczy, nauczyliśmy się nowego spojrzenia na naszą Firmę, zdobyliśmy nowe umiejętności przydatne w prowadzeniu projektów. Jest jednak jeszcze jeden efekt tego projektu, który cenię sobie chyba nawet mocniej. Kiedy zakończyliśmy projekt, z sukcesem wdrożyliśmy zmiany i drastycznie poprawiła się nasza skuteczność (jak i wizerunek), okazało się, że wszystkie działy (inżynierowie byli pierwsi) zrobiły to samo… Zmieniła się kultura organizacyjna naszego zakładu…”
UCZESTNIK PROJEKTU

Zobacz także

Wdrożenia Podniesienie kompetencji kadry do poziomu niezbędnego dla realizacji ambitnej strategii

DWA lata. Tyle czasu zajęło zbudowanie odpowiedniego poziomu kompetencji indywidualnych i zespołowych umożliwiających realizację ambitnej strategii zakładającej znaczący wzrost wartości firmy.

Wdrożenia Podwojenie tempa wzrostu i wartości firmy, czyli od jednoosobowego zarządzania firmą, do zarządzania i przywództwa zespołowego

„Jestem niezbędny i coraz mniej mi się to podoba…” Spółka z branży ICT zarządzana osobiście od 20 lat przez właściciela – założyciela. Osiągnęła skalę działania, przy której jednoosobowe zarządzanie firmą stało się nieefektywne. Właściciel był niezbędny swoim ludziom i jednocześnie ta konieczność angażowania się cały czas we wszystkie aspekty zarządzania, w tym na poziomie operacyjnym, coraz mniej mu się podobała.

Wdrożenia Budowanie kanonu zarządzania wśród liderów na przykładzie koncernu produkcyjnego

Na dzisiejszym rynku pracy to pracodawcy myślą intensywnie o tym, jak zadbać o właściwych pracowników, ograniczyć rotację i przyciągnąć nowych – zwłaszcza specjalistów