Podwojenie tempa wzrostu i wartości firmy, czyli od jednoosobowego zarządzania firmą, do zarządzania i przywództwa zespołowego

„Jestem niezbędny i coraz mniej mi się to podoba…”

Spółka z branży ICT zarządzana osobiście od 20 lat przez właściciela – założyciela. Osiągnęła skalę działania, przy której jednoosobowe zarządzanie firmą stało się nieefektywne. Właściciel był niezbędny swoim ludziom i jednocześnie ta konieczność angażowania się cały czas we wszystkie aspekty zarządzania, w tym na poziomie operacyjnym, coraz mniej mu się podobała. Widział też, że sposób zarządzania, a konkretnie brak samodzielności menadżerów i zespołu zarządzającego stanowi wąskie gardło dalszego rozwoju firmy.

Niewykorzystany potencjał

• Firma stale się rozwijała, ale w tempie niesatysfakcjonującym właściciela, niewspółmiernym do możliwości i potencjału rynku. Dynamika wzrostu liczby klientów i przychodów znacząco poniżej oczekiwań.

Za często jest „robione” a za rzadko „zrobione”

• Wyniki i nowe prorozwojowe inicjatywy (projekty, inwestycje) stoją w miejscu. Cały czas są „robione” a zbyt rzadko lub wcale „zrobione”. Właściciel, z racji na skalę, nie mógł już w wystarczającym stopniu kontrolować efektywności działań. Regularnie był zaskakiwany konsekwencjami zaniechań szefów działów.

Potrzeba samodzielnego zespołu menadżerów.  

• Dążeniem właściciela było zbudowanie samodzielnego zespołu zarządzającego z prawdziwego zdarzenia. Takiego, który będzie potrafił wykorzystać potencjał firmy i zwiększyć dynamikę wzrostu. Wcześniejsze próby nie przyniosły rezultatu. W tym miejscu zaczęła się nasza współpraca.

Rolą naszego trenera było zaprojektowanie i moderowanie procesu rozwojowego, który da pożądane rezultaty.

Diagnoza powstała w oparciu o obserwację realnej pracy zespołu menadżerów (kluczowe typy spotkań), wywiady z nimi oraz analizę danych (np. raportów sprzedażowych) oraz dokumentacji (np. projektowej). Ta faza trwała niecałe 2 tygodnie.

Wnioski, główne blokady potencjału:

• Zamiast zespołu menadżerskiego – grupa szefów działów, którzy przerzucali się odpowiedzialnością za wyniki i problemy. Każdy skupiony wyłącznie na swoim obszarze i relacji z właścicielem. Brak poczucia wspólnego celu.
• Szefowie działów zarządzali w sposób reaktywny. Wyczekiwanie na zadania od właściciela. Mieli nawyk robienia zadań, zamiast zarządzania realizacją celów.
• Nie wszyscy mieli potencjał do pełnienia ról kierowniczych. Jak zwykle to bywa, niektóre osoby awansowały z racji na to, że były dobre w tym, co robiły dotychczas i nie każdy miał smykałkę do zarządzania.
• Trudno było o samodzielność ponieważ brakowało informacji zarządczej oraz jasno sformułowanych celów. Cała wizja, plan działania i cele mieszkały w głowie właściciela, który komunikował je fragmentarycznie i najczęściej na poziomie przekazywania zadań do wykonania, a nie celów do osiągnięcia.
• Niewystarczająca koordynacja działań pomiędzy funkcjami.
• Niska jakość spotkań. Brak narzędzi do monitorowania postępów (wyników, projektów, kluczowych zadań).
• Większość zadań nie realizowana we wcześniej określonym terminie. Niska jakość planowania pracy własnej i podległych menadżerom zespołów.
• Aktualny styl zarządzania właściciela (przewaga zachowań dyrektywnych, silne osobiste przywództwo) konserwował wymienione powyżej zjawiska.

Rozwiązanie bazowało na metodach i narzędziach z obszaru INŻYNIERII REZULTATU i obejmowało dwa równoległe procesy:

• Trening zespołu – doskonalenie skuteczności
• Zmianę stylu zarządzania przez właściciela

Kluczowe była synchronizacja tych procesów, aby oba podążały równolegle w podobnym tempie. Zespół, żeby móc podejmować odpowiedzialność, musiał otrzymywać na to przestrzeń od właściciela wycofującego dyrektywne sposoby działania. Jednocześnie właściciel obserwował, na ile zespół potrafi działać skutecznie w tej przestrzeni. I tak, krok po kroku oni nabierali skuteczności, a on budował zaufanie do zespołu. To ułatwiało mu kolejne kroki i przejście na kolejne poziomy delegowania od zadań – poprzez cele – do odpowiedzialności za rezultaty.

Pierwszy krok polegał jednak na zadaniu sobie pytania, czy mamy na pokładzie właściwych ludzi? Właściwych, czyli takich, którzy mają potencjał do uczenia się. Nie w każdym przypadku odpowiedź była twierdząca. Za tą analizą poszły więc decyzje o zmianach personalnych, przesunięciach i korekcie składu zespołu. Zdecydowaliśmy wspólnie z klientem, że co najmniej w jednym przypadku zmiana powinna nastąpić od razu, już na początku procesu.

Trening zespołu – na czym polegał?

• Warsztat inicjujący:
  • Integracja menadżerów
  • Zakomunikowanie wprost kierunku zmiany, jej intencji i oczekiwań wobec zespołu
  • Aktualizacja kontraktu na współpracę pomiędzy menadżerami i w relacji z właścicielem (obejmujący np. reguły podejmowania decyzji)
  • Spisanie wizji rozwoju firmy, aspiracji i celów do osiągnięcia. Zdefiniowanie prawdziwie wspólnych celów. Np. cel sprzedażowy został przesunięty z działu sprzedaży na poziom zespołu i stał się faktycznie wspólny.

Był to jedyny warsztat w tym procesie. W dalszej części proces był oparty niemal wyłącznie o…

• Trening on-the-job:
  • Obserwacja zespołu w trakcie realnej pracy
  • Dostarczanie na bieżąco informacji zwrotnej zespołowi i poszczególnym menadżerom
  • Dostarczanie wiedzy przed spotkaniami oraz w trakcie w formie pigułek wiedzy np. jeśli realne zadanie zespołu polegało na stworzeniu planu działań to otrzymywali podpowiedź na temat metod, dobrych praktyk planowania. Jeśli prezentacja informacji, to podpowiedzi na temat opracowywania informacji zarządczej, wizualizacji itp.
  • Dzięki temu nasz trener był włączony na stałe w obieg informacji, co umożliwiało wspólną pracę na różnych poziomach: rozwoju kompetencji, procesów i struktur w firmie. Tego typu systemowe, holistyczne podejście jest niezbędne do osiągnięcia wymiernych rezultatów.
  • Rolą trenera było moderowanie procesu uczenia się, upewnianie się, że zespół potrafi przeprowadzić analizę, wnioskowanie i planowanie na odpowiedniej jakości.

Dzięki tej metodzie, menadżerowie nie musieli przeznaczać osobno czasu na uczestniczenie w wydarzeniach szkoleniowych. Ten proces realizowany był w ścisłym powiązaniu z realnymi, aktualnymi zadaniami zespołu i odbywał się w mniejszych porcjach, ale za to bardzo regularnie i z dużą częstością. W praktyce dodawaliśmy często np. 30min do cyklicznych spotkań zespołu tworząc przestrzeń na cykl uczenia, wymianę informacji zwrotnej itp.

Dodatkowo, inne elementy:

• Symulacje – nasz trener opracowywał dla zespołu zadania – symulacje nakierowane na sprawdzenie, czy zespół jest gotowy samodzielnie poradzić sobie z różnego typu, także kryzysowymi sytuacjami. Dzięki temu zespół mógł szybciej uczyć się w oparciu o realne biznesowo scenariusze.
• Konsultacje indywidualne dla menadżerów i kluczowych specjalistów w firmie. Wsparcie dostarczane na bieżąco w momentach zmian, przy okazji nowych zadań.

Zmiana stylu zarządzania

• Właściciel otrzymał od nas informację zwrotną odnośnie do stylu zarządzania i jego aktualnych konsekwencji. Otrzymał także od razu konkretne wskazówki jak krok po kroku modyfikować styl w kierunku stylów z przewagą zachowań wspierających (coaching, delegowanie). Tak, aby wspierać proces budowania samodzielności zespołu.
• Szczególnie na początku otrzymywał od trenera regularną informację zwrotną na podstawie obserwacji jego działań w interakcjach z zespołem.
• Indywidualne sesje poświęcone rozwijaniu umiejętności (np. zadawania pytań) niezbędnych by efektywnie pełnić rolę mentora, coacha w relacji z menadżerami.
• Właściciel podjął inicjatywę wdrożenia narzędzi (Power BI) pozwalających na dostęp menadżerów do pełnej informacji zarządczej. W ten sposób zyskali bieżący dostęp do zakresu informacji niezbędnego by zarządzać samodzielnie i brać realnie odpowiedzialność za wyniki związane także z rentownością i innymi wskaźnikami.

Kluczem do sukcesu całego procesu była otwartość właściciela na uczenie się oraz konsekwentne wdrażanie nowego stylu zarządzania. Nie wszystko od razu, i nie wszystko od początku optymalnie, czyli w zgodzie z naturą tego typu procesu. Jednak bardzo konsekwentnie, mimo, że wymagało to osobistego wysiłku. Zespół widząc to, włączał podobnie konsekwentne podejście do rozwoju. W tym przypadku modelująca rola właściciela, jako lidera, była nie do przecenienia.

W tym przypadku czas nie był priorytetowym parametrem. Firma odczuwała raczej „apetyt” a nie „głód”. Postawiliśmy więc na ewolucję. Na początku wdrożyliśmy szybko jedynie kilka działań z kategorii tzw. nisko wiszących owoców. Cały proces trwał 3 lata, przy czym pierwsze dwa cechowała większa intensywność.

Wymierne, biznesowe efekty stały się widoczne już w drugim kwartale współpracy (pierwszy „zielony” kwartał – podwojenie dynamiki wzrostu). Tak szybko uzyskany pierwszy efekt pojawił się dzięki właściwej, wyjściowej ocenie czynników blokujących wzrost oraz szybko podjętym, odważnym decyzjom klienta. Kolejne efekty narastały miesiąc po miesiącu.

• Po ok. 6M zespół osiągnął samodzielność na poziomie zarządzania operacyjnego. Zespół potrafił samodzielnie tworzyć dobrej jakości plany operacyjne na 2 kolejne kwartały w kontekście celów rocznych.
• Po ok. 12M zespół osiągnął spójność, która przełożyła się na odczuwalne usprawnienie współpracy pomiędzy działami.
• Po ok. 18M zespół był już gotowy, aby uczestniczyć w procesie planowania strategicznego
• Po ok. 30M pojawiło się przywództwo zespołowe. Pracownicy firmy zaczęli już podążać za zespołem menadżerów, a nie oglądać się, czy przypadkiem właściciel to akceptuje, albo nie zrobi zaraz czegoś inaczej. Zaakceptowali nową rolę właściciela i przywództwo zespołu.

Jak wygląda stan obecny:

• samodzielny zespół menadżerów, który potrafi nie tylko zarządzać, ale objął też przywództwo i według własnych kryteriów decyduje dziś co jest właściwe, a co nie. Zespół sam inicjuje np. działania podnoszące standardy w wybranych aspektach działania firmy. Ma aspiracje i nie boi się stawiać ambitnych celów. Mają zaufanie do siebie, wierzą w to, że potrafią zarządzać realizacją wyników.
• właściciel nadal stoi na czele firmy, ale jego rola ewoluowała i w tej chwili może delegować zespołowi rezultaty na poziomie wizji strategicznej na kolejne lata, a sam skupić się właśnie na pracy koncepcyjnej, planowaniu rozwoju biznesu i ma zdecydowanie więcej przestrzeni na „życie pozafirmowe”.
• podwojenie dynamiki wzrostu i zdolność do jej utrzymania przez 10 kolejnych kwartałów na poziomie ponadprzeciętnym w branży.

Podsumowując: zespół, który przez wiele kwartałów nie potrafił zrealizować planów, od co najmniej 10 kwartałów jest stale na zielono (jeśli pojawiały się spadki, to na poziomie pojedynczego miesiąca, a zespół, dzięki świadomemu zarządzaniu, potrafi szybko korygować działania i dowieźć wynik kwartalny).

• istotny wzrost wartości firmy, potwierdzony zainteresowaniem inwestorów
• w tej chwili zespół skupia się na kształtowaniu obecnej kultury organizacyjnej w kierunku doskonalenia skuteczności swoich zespołów, tworzenia dobrego środowiska pracy dla pracowników i wzmacniania zaangażowania ich w rozwój firmy.

Jeśli porównać kwotę naszego wynagrodzenia za wsparcie w realizacji tych rezultatów, to zwrot z tej inwestycji wyniósł co najmniej:

• w odniesieniu do rocznego budżetu wynagrodzeń kilkuosobowego zespołu menadżerów: 800%
• w odniesieniu do wzrostu wartości firmy w tym czasie: 7000%

Trener, szef projektu: Filip Wolfart

Jeśli opisane ograniczenia wzrostu są Ci znajome oraz interesują cię tego typu rezultaty, to zapraszam do kontaktu. Zacznijmy od niezobowiązującej rozmowy. Myślę, że kilka konkretnych wskazówek będę mógł podpowiedzieć od razu.