Udrożnienie procesu zarządzania talentami przez zespól HR business partnerów

W firmie nie sprecyzowano do końca ról i zakresu odpowiedzialności poszczególnych pracowników w procesie zarządzania talentami. Następowało przerzucanie się odpowiedzialnością i obowiązkami − szukano winnych zamiast wpływu. HR Business Partnerzy mieli małe poczucie oddziaływania na menedżerów oraz na cały proces. Wszystko to spowodowało zatrzymane wdrożenia procesu na etapie diagnozy talentów.

Wdrożenie efektywnego procesu zarządzania talentami. Osiągnięcie założonych parametrów i wartości dodanej dla menedżerów.

Przed warsztatami przeprowadziliśmy diagnozę nastawień i oczekiwań poszczególnych uczestników – HR Business Partnerów. Konieczne okazało się udrożnienie komunikacji i stworzenie kanałów wsparcia w ich zespole poprzez dialog w gronie osób, które mają podobne obowiązki i podobne problemy. Niezbędne było także odblokowanie motywacji HR Business Partnerów do pracy w projekcie talentowym.

Wcześniej wspieraliśmy organizację we wdrażaniu narzędzi związanych z procesem talentowym, tak więc znaliśmy dobrze kontekst i poziom realizacji samego projektu, a także ograniczenia i zasoby, jakie zespół HR posiadał. Dzięki szczegółowej analizie mogliśmy zaprojektować procesowy – nastawiony na realizację celów, a nie realizację konspektu – warsztat, pozwalający uczestnikom wypracować szereg konstruktywnych rozwiązań.

• Zdefiniowaliśmy cele dla programu zarządzania talentami w organizacji z kilku perspektyw – Menedżerów, Sponsorów, Zarządu, HR Business Partnerów.
• Zdefiniowaliśmy właściciela procesu zarządzania talentami oraz rolę HR Business Partnerów w tym procesie, wraz z ograniczeniami i możliwościami z tego wynikającymi.
• Przeprowadziliśmy diagnozę „Jak jest i dlaczego tak jest” (indywidualne mapy stanu obecnego, sesja feedbackowa wszystkich członków zespołu, zmapowanie perspektywy Zarządu i menedżerów, prezentacja techniki Ishikawy i praca tą metodą nad trzema najważniejszymi przyczynami obecnego stanu rzeczy z akcentem na kryterium, którym było tu wysokie poczucie wpływu na znalezienie rozwiązania).
• Przedstawiliśmy dobre praktyki z innych wdrożeń procesów zarządzania talentami.
• Stworzyliśmy szczegółowy action plan – wytyczyliśmy cele do dalszej pracy w obszarze zarządzania talentami, z silnym wyakcentowaniem zasobów i umiejętności zespołu HR Business Partnerów (zdefiniowaliśmy te zasoby, którymi już dysponują i określiliśmy, czego w pierwszej kolejności muszą się nauczyć).
• Sformułowaliśmy zasady efektywnej współpracy w zespole HR Business Partnerów, a także propozycje zasad współpracy z menedżerami.

• Uczestnicy wypracowali zasady współpracy ze sobą w ramach zespołu HR Business Partnerów.
• Otworzyliśmy komunikację wewnątrz zespołu HR Business Partnerów i pomiędzy HR Business Partnerami a przełożonymi.
• Uczestnicy wypracowali action plan i z wysoką motywacją zaczęli go realizować.
• Motywacja HR Business Partnerów do wdrażania systemu zarządzania talentami wzrosła. Było to możliwe m.in. dzięki uświadomieniu i głośnemu nazwaniu ograniczeń i trudności, poszukaniu obszarów wpływu i wzajemnemu wsparciu, na jakie się zakontraktowali.

PROCES TEN JEST NADAL Z SUKCESEM REALIZOWANY, A ZESPÓŁ HR BUSINESS PARTNERÓW MA REALNY WPŁYW NA JEGO WZBOGACANIE, BIORĄC POD UWAGĘ AKTUALNE BIZNESOWE WYMAGANIA.