Wzmocnienie wizerunku Zarządu oraz poprawa skuteczności jakości współpracy w tym zespole

Poziom zaufania w zespole Zarządu był mocno zaburzony – dyrektorzy skupiali się nie na merytoryce i odważnym rozważaniu trudnych kwestii, a raczej na obronie status quo i własnego wizerunku. Trudno było zauważyć struktury pracy zespołowej i zespołowego podejmowania decyzji. Przyjęcie czyjegoś zdania było rozumiane jako słabość, a nie elastyczność. Poszczególne decyzje podejmowane więc były głównie przez Prezesa firmy lub metodą głosowania, co odbijało się na jakości działania Zarządu i jego wizerunku. Z wielu decyzji Zarząd musiał się wycofywać, ponieważ były one błędne (np. nie uwzględniały ważnego zdania osób, które nie potrafiły lub nie miały przestrzeni na przedstawienie własnych argumentów).

Poprawa i wzmocnienie wizerunku Zarządu firmy przy jednoczesnym rozwinięciu jego kompetencji pracy zespołowej.

• Zespół Zarządu składał się z bardzo dobrych specjalistów, ale przyzwyczajonych do pracy indywidualnej. Powodowało to trudności we współpracy, zespołowym podejmowaniu decyzji itp. W konsekwencji zespół nie działał na tak wysokim poziomie kompetencji, na jakim mógł.
• W organizacji tworzyły się „silosy” – poszczególne działy koncentrowały się głównie na własnych obszarach, nie zauważając problemów występujących w innych częściach firmy. Było to związane ze sposobem pracy Zarządu i niepowiązanych ze sobą KPI’s Dyrektorów (często wręcz sprzecznych).
• Wynikiem tego stanu były powtarzające się błędy i spadek wzajemnego zaufania. Prezes Firmy zacieśniał kontrolę, co krótkofalowo dawało pozytywne efekty biznesowe, ale długofalowo utrudniało zespołowi Zarządu uczenie się i budowanie własnej siły i kompetencji.
• Powyższe czynniki powodowały osłabianie wizerunku Zarządu w organizacji.

Dla osób pełniących kluczowe funkcje w firmie, najczęściej o bogatym doświadczeniu zawodowym i życiowym, jedynym uprawnionym uzasadnieniem dla decyzji o zmianie sposobu działania jest rzetelna informacja zwrotna z rzeczywistości. Dlatego też w pierwszej kolejności zainteresowaliśmy Zespół Zarządu koniecznością przeprowadzenia diagnozy. Doszliśmy także do wniosku, że warsztaty muszą być ściśle związane z realnymi wyzwaniami i zadaniami Zarządu, dlatego powinny być realizowane w trakcie rzeczywistych spotkań.

• Punktem wyjścia stała się rozbudowana diagnoza indywidualna i zespołowa Zarządu (Development Centre + feedback 360stopni + sesje on-the-job). Dzięki temu dostarczyliśmy uczestnikom obiektywnej informacji na temat ich zasobów i ograniczeń oraz wizerunku, jaki na ich temat funkcjonuje w organizacji.
• Aby dostarczać informacji zwrotnych na temat pracy całego zespołu i poszczególnych jego członków zrealizowaliśmy serię warsztatów prowadzonych w trakcie rzeczywistych zebrań Zarządu. W ich trakcie dostarczaliśmy również struktury pracy zespołowej, dialogu, podejmowania decyzji. Ważnym elementem była wymiana informacji zwrotnych pomiędzy Dyrektorami. Zespół tworzył własną tożsamość poprzez zdefiniowanie misji, jaką ma w organizacji i wartości, według których ma działać i jakie chce proponować w firmie.
• Przeprowadziliśmy warsztaty oparte o założenia Balanced Scorecard, w których przy wyborze KPI’s dla poszczególnych Dyrektorów skupialiśmy się na „crossowaniu” celów wymuszającym współpracę międzydziałową nie tylko na poziomie Zarządu, ale i na niższych poziomach zarządzania.
• Istotnymi elementami całego projektu stały się także warsztaty z analizy i wyciągania wniosków dotyczących przeprowadzenia przez Zarząd ważnych procesów (np. tworzenie budżetu) oraz warsztaty kompetencyjne dotyczące narzędzi coachingowych w zarządzaniu.

Z przyczyn niezależnych od IP, w trakcie trwania cyklu warsztatów nastąpiła zmiana na stanowisku Prezesa firmy. Przejął on odpowiedzialność za sponsorowanie projektu, a co więcej, można było wykorzystać projekt wprost do przeprowadzenia zespołu przez proces zmiany.

• Relacje panujące w zarządzie uległy zdecydowanej poprawie. Nastąpiło wyraźnie zauważalne wzmocnienie kompetencji prowadzenia otwartego dialogu i przekazywania sobie konstruktywnej informacji zwrotnej, która nie była już postrzegana jako atak.
• Po zakończeniu projektu głównym kierunkiem działań i dbałości Zarządu stało się rozwijanie współpracy między działami. Jest to stały temat zebrań i ważny czynnik w podejmowaniu decyzji.
• Zmniejszył się dystans pomiędzy Zarządem a kierownictwem średniego szczebla, a zmiana w działaniu Zarządu została zauważona na forum i miała rzeczywisty wpływ na poprawę funkcjonowania całej organizacji.