Podniesienie kompetencji kadry do poziomu niezbędnego dla realizacji ambitnej strategii

• Prywatna firma produkcyjna z ponad 30-letnią tradycją. Założona i kierowana przez właściciela. Naszą współpracę rozpoczęliśmy krótko po zakupie spółki przez fundusz PE, odejściu założyciela i powierzeniu zarządzania profesjonalnemu zarządowi, który zaprosił nas do współpracy.
• Potrzeba szybkiego podniesienia w istotny sposób kompetencji obecnej kadry kierowniczej.
• Oczekiwane rezultaty. Menadżerowie:
  • będą rozumieć wzajemne oczekiwania i perspektywy oraz uwzględniać je we własnych działaniach
  • Zaczną podejmować samodzielnie decyzje w granicach swoich uprawnień, w tym te trudne (np. związane ze składem osobowym ich zespołów)
  • Będą potrafili rozwiązywać problemy w grupie. Radzić sobie z różnorodnością opinii, złożonością problemów, koniecznością wzięcia odpowiedzialności za wdrożenie wypracowanych rozwiązań)
  • Zaczną komunikować się ze sobą, przełożonymi i pracownikami zawsze gdy wymaga tego sytuacja, w adekwatnym zakresie, formie i kanałach.
  • Zaczną zwracać uwagę na energię, którą przekazują grupie i swoim zespołom.
  • Nabędą umiejętność oceny kompetencji swoich pracowników, identyfikacji luk i ich uzupełnienia.

Oczekiwany horyzont czasowy na realizację efektów: 2 lata.

• Realizacja założonego, minimalnego wzrostu wartości spółki w 3 lata
• Realizacja ambitnych celów strategicznych w obszarach:
  • Zwiększenie dynamiki wzrostu przychodów
  • Poprawa rentowności
  • Koncentracja na potrzebach klienta, w szczególności zagranicznego
  • Poprawa jakości planowania, terminowości
  • Uruchomienie kanału e-commerce

Na diagnozę w punkcie startu złożyły się:

• analiza SWOT kadry oraz aktualnej kultury organizacyjnej opracowana przez zarząd;
• wnioski z serii wywiadów indywidualnych ze wszystkimi menadżerami;
• analiza wyników firmy i informacji zwrotnej od klientów;
• wnioski z analizy przeprowadzonej w trakcie warsztatu definicyjnego w gronie zarząd, kluczowi menadżerowie, HR.

Wnioski z diagnozy:

• Niski poziom kompetencji menadżerskich kadry średniego szczebla. Często spotykany w firmach sterowanych ręcznie przez właściciela – założyciela.
• Reaktywność kadry, postawa wyczekiwania na polecenia, brak inicjatywy, lęk przed braniem odpowiedzialności będący pokłosiem mocno dyrektywnego stylu zarządzania stosowanego przez wiele lat. Nawyk robienia, wykonywania zleconych zadań zamiast zarządzania. Brak umiejętności planowania, zarządzania procesami, projektami.
• Niewykształcone umiejętności komunikacji i współpracy między działami. Nawyk eskalowania wszystkich problemów na samą górę. Kto szybciej u szefa ten ma większą szansę postawić na swoim.
• Duża ilość konfliktów na styku działów. Brak otwartości i zaufania.
• Potrzeba wzmocnienia kompetencji, w szczególności rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji, efektywności, planowania, zarządzania ryzykiem, zarządzania relacjami z dostawcami i partnerami, egzekwowania standardów, stabilizowania i doskonalenia procesów.
• Konieczność podniesienia standardów pracy projektowej.

Wyraźnie potrzebna była zmiana dotychczasowych postaw, sposobów myślenia i działania.

Naszą rolą było wsparcie klienta w zaprojektowaniu i realizacji kompleksowego programu rozwojowego. Merytoryczną ramę rozwiązania stanowił, opracowany
w Inżynierii Personalnej, Program Rzeczywistej Realizacji Strategii. Powstała mapa drogowa opisująca również wskaźniki zmiany i tempo zmian. Dzięki temu od początku mogliśmy monitorować postępy w oparciu o konkretne wskaźniki (przykłady na ilustracjach w dalszej części opisu).

I etap

Pierwszy etap trwał ok. 3 miesiące i wymagał przeciętnie 2-3 dni zaangażowania każdego z menadżerów.

Zaczęliśmy od odblokowania współpracy między menadżerami poszczególnych działów, wzmocnienia otwartości i zaufania oraz zbudowanie środowiska jasnych oczekiwań, reguł i zasad. Ten proces zainicjowały 2-dniowe warsztaty dla kadry menadżerskiej, które zaowocowały poczuciem nadziei na realną zmianę i płynącej z tego motywacji do działania, większym poczuciem bezpieczeństwa i jasnym zakontraktowaniem zasad współpracy w relacjach między menadżerami oraz w ich relacji z zarządem.

Równolegle zarząd wykorzystywał comiesięczne spotkania kadry do informowania
i budowania szerszego zrozumienia sytuacji firmy oraz kierunków rozwoju i celów strategicznych.

Pierwszy etap służył temu, aby wszyscy mieli to samo rozumienie przyczyn stanu obecnego i wizji zmian. W ten sposób zainicjowaliśmy cykl ZROZUMIENIE – POROZUMIENIE – DZIAŁANIE – REZULTATY.

II etap

Drugi etap trwał łącznie ok. 18 m-cy i wymagał w tym czasie ok. 15 dni zaangażowania każdego z menadżerów w różnego rodzaju formy pracy warsztatowej.

Poszczególne ścieżki pracy, które złożyły się na program to:

• Akademia Menadżera, program szkoleniowy budujący dobre rozumienie roli lidera oraz kompetencje menadżerskie. Odpowiednio dla wszystkich menadżerów i ich potencjalnych sukcesorów tzw. silnych 2-ek.
• Sesje dla zespołu zarządu poświęcone np. analizie stylów komunikacji i stylów zarządzania. Wzmocnienie kompetencji mentoringowych i coachingowych członków zarządu.
• Działalność członków zarządu, którzy stali się mentorami dla kadry średniego szczebla. Wykorzystywali także różnego typu spotkania do przekazywania wiedzy w obszarach takich jak doskonalenie procesów, prowadzenie projektów, umiejętności planowania, tworzenia informacji zarządczej itp.
• Poprawa jakości spotkań w firmie.
• Ważnym elementem było uruchomienie comiesięcznych spotkań kadry kierowniczej, które pomogły zwiększyć poziom koordynacji działań pomiędzy funkcjami.
• Równocześnie realizowaliśmy warsztaty współpracy w obrębie zespołów oraz pomiędzy działami na przykładach realnych procesów i problemów. Wyposażając kadrę w narzędzia i umiejętność zespołowego rozwiązywania problemów.
• Identyfikacja, operacjonalizacja i promowanie zestawu wartości wspierających realizację wizji strategicznej.
• Programy naprawcze dla pojedynczych menadżerów oraz dostęp do indywidualnego wsparcia w postaci konsultacji i sesji coachingowych.

Wszystkie działania były realizowane zgodnie ze stosowanym przez nas podejściem cross-development. Dzięki połączeniu i koordynacji różnych ścieżek pracy oddziałujemy systemowo i wzmacniamy nie tylko pojedyncze osoby lub zespoły, ale też połączenia między funkcjami i szczeblami zarządzania. To znakomicie podnosi spójność i co za tym idzie skuteczność działań. Ruszaliśmy z opracowanym wyjściowo planem, ale potem co kwartał weryfikowaliśmy jego adekwatność i najczęściej korygowaliśmy scenariusz na kolejne okresy. W uproszczeniu: co 3M zatwierdzaliśmy plan działania na kolejne 3-6M.

przykład mapy drogowej

Poniżej opisujemy efekty programu w dwóch odsłonach: po pierwszym roku i na koniec.

Efekty UZYSKANE już po pierwszym roku programu:

• Poziom kompetencji kadry średniego szczebla wzrósł z 2-3 do poziomu 4,5 – 5 (w skali 1-10)
• Opanowany temat jakości – stabilizacja parametrów.
• Opanowany obszar magazynu. Mniej słychać narzekań na magazyn.
• Wyraźne postępy u poszczególnych osób.
• Zwiększona świadomość liderska i biznesowa. Ludzie zaczynają rozmawiać w bardziej dojrzały sposób. Zaczęli dostrzegać luki, których rok temu nawet nie byli świadomi. Zauważają, że sami się zmienili przez ten czas.
• Kierownicy zaczęli brać odpowiedzialność za swoje obszary. Wzrosła świadomość kosztowa.
• Podejmują tematy, nawet te trudniejsze. Więcej jest wkładanego wysiłku w uzyskanie efektów.
• Kadra wdraża narzędzia, które poznają na warsztatach.
• Poprawiła się atmosfera współpracy.
• Pojawiają się oddolne inicjatywy i nacisk na działania np. w kwestii odpadu
• Wzrosła samodzielność. Pojawiają się tematy, które dzieją się bez konieczności popychania przez Zarząd. Więcej spraw i problemów jest rozwiązywanych na średnim szczeblu.

Efekty na zakończenie programu:

W zakresie poziomu kompetencji:

• Poziom kompetencji kadry średniego szczebla wzrósł do poziomu 6-7 (w skali 1-10)

Poniżej ilustracje zmiany w wybranych obszarach rok po roku:

W obszarze atmosfery i skuteczności współpracy:

Wykres ilustruje wyniki badania subiektywnego poczucia jakości relacji i skuteczności współpracy w firmie. Warto zwrócić uwagę na to, że pierwszy rok przyniósł przede wszystkim istotną poprawę atmosfery współpracy. W tym samym czasie poczucie skuteczności wręcz lekko spadło. Wynikało to z rosnącej skali wyzwań, więc zmienił się punkt odniesienia. Ważnym czynnikiem był też wzrost świadomości czym ta skuteczność realnie jest. Na starcie wielu osobom wydawało się, że są skuteczne, a potem urealniły swoje oceny. W drugim roku widać już bardziej wyraźnie poprawę skuteczności i to pomimo stale podnoszonej poprzeczki w zakresie wyników.

Biznesowo:

• Realizacja 3-letniej strategii zakończona z sukcesem i powyżej celu.
• Fundusz PE wyszedł z inwestycji realizując ponadprzeciętny zwrot z niej. Firma została odsprzedana dużemu branżowemu graczowi i do dziś dynamicznie się rozwija.

Kluczowe czynniki sukcesu:

• Podejście procesowe, a nie „wydarzeniowe”, czyli współpraca na poziomie programu z jasno określonymi celami i wskaźnikami do osiągnięcia na przestrzeni 2 lat. W ten sposób klient wykorzystał potencjał naszego zespołu, pozostawiając nam autonomię w zakresie doboru form i metod pracy.
• Wspólny zespół projektowy IP+Zarząd+HR, którego rolą było definiowanie kształtu programu, wybór priorytetów oraz monitoring i wspieranie zmiany.
• Silne przywództwo prezesa zarządu oraz realny sponsoring i właścicielstwo programu członków zarządu. Ich aktywna rola i udział w tym procesie wraz z otwartością na własny rozwój, korekty stylu zarządzania.
• Zwinne, elastyczne podejście, cykliczny przegląd rezultatów i korygowanie planu dostosowując działania do dynamiki zmian i potrzeb.
• Podejście systemowe – oparcie się na metodzie cross development
• Program miał bardzo dobry wewnętrzny PR. Miał swoją nazwę, identyfikację graficzną, był szeroko komunikowany w firmie.

Projekt zrealizował zespół IP w składzie: Barbara Kubicka-Kluczny, Filip Wolfart, Magda Kossakowska

Jeśli twoja firma stoi przed podobnymi wyzwaniami, to zapraszamy do kontaktu.