Wdrożenia

Proces wyłonienia talentów liderskich w organizacji

W firmie o płaskiej strukturze organizacyjnej była niewielka szansa na rozwój i awans wśród specjalistów, co wiązało się z narastającymi symptomami demotywacji. Dotyczyło to szczególnie osób o wysokim potencjale i ambicjach zawodowych. Jednocześnie, w sytuacji, kiedy potrzeba było zagospodarować stanowiska liderskie, dokonywano rekrutacji zewnętrznej, ponieważ brakowało wiedzy na temat umiejętności liderskich własnych specjalistów.

Wyłonienie w ramach organizacji kadry przygotowanej do pełnienia w przyszłości ról liderskich i rozwój tej kadry.

  • Niezwykle istotne dla powodzenia projektu było to, aby uczestnictwo oprzeć na motywacji wewnętrznej.
  • Kluczową rolę odgrywał także sprawiedliwy i czytelny proces doboru jego uczestników.
  • Projekt musiał mieć duży prestiż i sponsoring.

Istotnym elementem przyjętego przez nas rozwiązania stało się zaangażowanie kadry zarządzającej, która była potem beneficjentem efektów programu. To z kolei pozwoliło na zdefiniowanie trafnych kryteriów oceny potencjału kandydatów do programu. Kilkuetapowa rekrutacja w połączeniu z szeroką akcją informacyjną pozwoliła wyłonić uczestników o wysokiej wewnętrznej motywacji do pełnienia w przyszłości ról liderskich. W ramach współpracy m.in.:

  • Zdefiniowaliśmy kryteria oceny i wyboru talentów poprzez warsztaty definicyjne z osobami z kadry zarządzającej. Takie rozwiązanie pozwoliło z jednej strony zaangażować kadrę zarządzającą, a po drugie zdefiniować trafne kryteria.
  • Przeprowadziliśmy z dużym wyprzedzeniem szeroką, przemyślaną akcję informacyjną, skierowaną dla różnych grup odbiorców wewnątrz i na zewnątrz organizacji.
  • Rekrutacja do programu odbyła się w czterech etapach: aplikacje uczestników/rekomendacja przełożonego/Assessment Centre/prezentacja przed Prezesem i kadrą zarządzającą.
  • Po sesji AC przedstawiliśmy wszystkim uczestnikom ich charakterystyki indywidualne, a kadrze zarządzającej nasze rekomendacje. W efekcie, do projektu zaproszono 12 osób.
  • W porozumieniu ze Sponsorami uzgodniliśmy zakres oddziaływań rozwojowych i projekt został przejęty przez Centrum Rozwoju Przywództwa Inżynierii Personalnej.
  • Dobrze przemyślana i zaplanowana akcja informacyjna zapewniła jasność i przejrzystość zasad, kryteriów i przebiegu rekrutacji.
  • Zastosowanie kilku etapów rekrutacji zapewniło celowy dobór kryteriów oceny, który stał się podstawą tworzenia profilu kompetencji liderskich w organizacji, a po drugie pozwoliło trafnie wytypować uczestników programu rozwojowego.
  • Mimo dużego udziału IP w całym projekcie, właścicielami procesu byli Sponsorzy z ramienia organizacji. Pozwoliło to budować autorytet kadry zarządzającej (to jej przedstawiciele podejmowali ostateczne decyzje o udziale w programie).
Magda Kossakowska

Jestem w IP od początku jej istnienia. Miałam zaszczyt i przyjemność 23 lata temu wraz z Basią Kubicką zakładać spółkę. Moją rolą w IP jest współtworzenie i realizowanie strategii biznesowej naszej firmy. specjalizuję się w tworzeniu i realizowaniu projektów identyfikowania i rozwijania osób z wysokim potencjałem, projektowaniu i przeprowadzaniu dopasowanych do celów strategicznych firm procesów diagnostycznych.

Zobacz także

Wdrożenia Podniesienie kompetencji kadry do poziomu niezbędnego dla realizacji ambitnej strategii

DWA lata. Tyle czasu zajęło zbudowanie odpowiedniego poziomu kompetencji indywidualnych i zespołowych umożliwiających realizację ambitnej strategii zakładającej znaczący wzrost wartości firmy.

Wdrożenia Podwojenie tempa wzrostu i wartości firmy, czyli od jednoosobowego zarządzania firmą, do zarządzania i przywództwa zespołowego

„Jestem niezbędny i coraz mniej mi się to podoba…” Spółka z branży ICT zarządzana osobiście od 20 lat przez właściciela – założyciela. Osiągnęła skalę działania, przy której jednoosobowe zarządzanie firmą stało się nieefektywne. Właściciel był niezbędny swoim ludziom i jednocześnie ta konieczność angażowania się cały czas we wszystkie aspekty zarządzania, w tym na poziomie operacyjnym, coraz mniej mu się podobała.

Wdrożenia Budowanie kanonu zarządzania wśród liderów na przykładzie koncernu produkcyjnego

Na dzisiejszym rynku pracy to pracodawcy myślą intensywnie o tym, jak zadbać o właściwych pracowników, ograniczyć rotację i przyciągnąć nowych – zwłaszcza specjalistów