Proces wyłonienia talentów liderskich w organizacji

W firmie o płaskiej strukturze organizacyjnej była niewielka szansa na rozwój i awans wśród specjalistów, co wiązało się z narastającymi symptomami demotywacji. Dotyczyło to szczególnie osób o wysokim potencjale i ambicjach zawodowych. Jednocześnie, w sytuacji, kiedy potrzeba było zagospodarować stanowiska liderskie, dokonywano rekrutacji zewnętrznej, ponieważ brakowało wiedzy na temat umiejętności liderskich własnych specjalistów.

Wyłonienie w ramach organizacji kadry przygotowanej do pełnienia w przyszłości ról liderskich i rozwój tej kadry.

• Niezwykle istotne dla powodzenia projektu było to, aby uczestnictwo oprzeć na motywacji wewnętrznej.
• Kluczową rolę odgrywał także sprawiedliwy i czytelny proces doboru jego uczestników.
• Projekt musiał mieć duży prestiż i sponsoring.

Istotnym elementem przyjętego przez nas rozwiązania stało się zaangażowanie kadry zarządzającej, która była potem beneficjentem efektów programu. To z kolei pozwoliło na zdefiniowanie trafnych kryteriów oceny potencjału kandydatów do programu. Kilkuetapowa rekrutacja w połączeniu z szeroką akcją informacyjną pozwoliła wyłonić uczestników o wysokiej wewnętrznej motywacji do pełnienia w przyszłości ról liderskich. W ramach współpracy m.in.:

• Zdefiniowaliśmy kryteria oceny i wyboru talentów poprzez warsztaty definicyjne z osobami z kadry zarządzającej. Takie rozwiązanie pozwoliło z jednej strony zaangażować kadrę zarządzającą, a po drugie zdefiniować trafne kryteria.
• Przeprowadziliśmy z dużym wyprzedzeniem szeroką, przemyślaną akcję informacyjną, skierowaną dla różnych grup odbiorców wewnątrz i na zewnątrz organizacji.
• Rekrutacja do programu odbyła się w czterech etapach: aplikacje uczestników/rekomendacja przełożonego/Assessment Centre/prezentacja przed Prezesem i kadrą zarządzającą.
• Po sesji AC przedstawiliśmy wszystkim uczestnikom ich charakterystyki indywidualne, a kadrze zarządzającej nasze rekomendacje. W efekcie, do projektu zaproszono 12 osób.
• W porozumieniu ze Sponsorami uzgodniliśmy zakres oddziaływań rozwojowych i projekt został przejęty przez Centrum Rozwoju Przywództwa Inżynierii Personalnej.

• Dobrze przemyślana i zaplanowana akcja informacyjna zapewniła jasność i przejrzystość zasad, kryteriów i przebiegu rekrutacji.
• Zastosowanie kilku etapów rekrutacji zapewniło celowy dobór kryteriów oceny, który stał się podstawą tworzenia profilu kompetencji liderskich w organizacji, a po drugie pozwoliło trafnie wytypować uczestników programu rozwojowego.
• Mimo dużego udziału IP w całym projekcie, właścicielami procesu byli Sponsorzy z ramienia organizacji. Pozwoliło to budować autorytet kadry zarządzającej (to jej przedstawiciele podejmowali ostateczne decyzje o udziale w programie).