9 marca, 2023

Let’s talk… o robieniu dialogu. #4 architektura dialogu, czyli kto powinien w nim uczestniczyć?

Zapraszamy Cię do lektury kolejnego odcinka poradnika. Dzielimy się w nim naszym doświadczeniem i podpowiedziami, w jaki sposób możesz zadbać o jakość dialogu w zespole. Jesteśmy partnerami w firmie Inżynieria Personalna® i od lat uczymy zespoły umiejętności prowadzenia dialogu.

Większość osób, zapytana o swój zespół, utożsamia się z najbliższymi współpracownikami. Jeśli mówią „My” to prawie zawsze w kontekście osób, z którymi dzielą konkretną funkcję, czy lokalizację (w strukturze firmy i/lub geograficzną). W dzisiejszym odcinku chcemy zwrócić Twoją uwagę, na to, że skuteczność wynika nie tylko z jakości dialogu. Wiele zależy od tego, jak w konkretnym kontekście, zdefiniujemy grono uczestników dialogu. Warto w celowy sposób zaplanować architekturę dialogu. Szczególnie, gdy zadaniem Twojego zespołu jest opracowanie zmian wpływających na szerszą, firmową rzeczywistość. Może się to wydawać banalne i jednocześnie obserwujemy jak często liderzy wpadają w tę pułapkę.

Oto trzy krótkie historie, które widzieliśmy lub były nam relacjonowane na przestrzeni ostatnich tygodni.

Zmiana organizacji pracy – porozumienie między zmianami.

W dużej firmie produkcyjnej wyzwaniem była współpraca między zmianami i wynikające z nich problemy z obsadą wszystkich potrzebnych stanowisk i funkcji. W jednej z rozmów między liderami okazało się, że w obszarze produkcji próbowano rozwiązać problem, ale nie udało się zrobić tego skutecznie. Wszyscy ze zdziwieniem słuchali więc jednego z liderów obszaru magazynu, który stwierdził, że znaleźli rozwiązanie, które działa i ludzie są zadowoleni. Pozostali liderzy już próbowali zdezawuować ten sukces, gdy na szczęście ktoś zadał pytanie: a jak to robiliście? Lider magazynu opowiedział jak stworzyli zespół, w którego skład weszli liderzy zmian, przedstawiciele funkcji wspierających oraz kilku pracowników, których załoga wybrała jako swoich reprezentantów. Zespół otrzymał kilka krytycznych wytycznych, warunków brzegowych od szefa logistyki i na ich bazie, we wspomnianym powyżej gronie ustalił wspólnie zasady współpracy i organizowania pracy. Wszyscy trzymają się tych ustaleń, utożsamiają się z nimi oraz angażują się w egzekwowanie ich przestrzegania w praktyce. „A jak to wyglądało u Was?” – zapytał ów lider swoich kolegów z obszaru produkcji. Panowie przyznali, że inaczej. Pomysł na organizację pracy powstał w trakcie spotkania dyrektora produkcji z trzema kierownikami linii. Wszyscy byli przedstawicielami pierwszej zmiany, jako że ta pokrywała się z czasem pracy dyrektora, więc najłatwiej było takie spotkanie zorganizować. Wdrożenie wypracowanych przez nich decyzji wywołało frustrację i zrodziło opór zarówno u części liderów, jak i szeregowych pracowników. Całość działa słabo, bo liderzy nie utożsamiają się z tymi rozwiązaniami, ich determinacja, aby je egzekwować jest słaba, a ludzie szukają różnych sztuczek, by obchodzić te reguły.

Rozwiązania na czas kryzysu – równoległa praca działu HR i związków zawodowych.

Dział HR dużej firmy, w odpowiedzi na wyzwania czasu epidemii pracował intensywnie nad opracowaniem zasad bezpiecznej organizacji pracy, zmian w regulaminach, procedurach związanych z rozliczaniem czasu pracy itp. Co więcej, tworzyły te rozwiązania osoby, które już pracowały zdalnie. Gdy zespół ten stworzył rozwiązanie i zarekomendował je władzom firmy okazało się, że pojawił się sprzeciw ze strony związków zawodowych. Okazało się, że ich przedstawiciele równolegle opracowywali własne propozycje. Konsekwencje: pretensje związków zawodowych do działu HR o brak konsultacji z załogą, zarząd firmy postawiony w roli rozstrzygającego, poczucie zespołu HR, że nikt nie docenia ich zaangażowania, a w zamian płyną w ich stronę pretensje. Chcieli dobrze, chcieli jak najszybciej, samodzielnie, a wyszło zamieszanie.

Usprawnienie procesu

W firmie z branży budowlanej wyzwaniem był moment przekazywania projektów do realizacji. Zbyt wiele z nich było przekazywanych z opóźnieniem i/lub były one niekompletne. Paraliżowało to prace działu realizacji. Firma uruchomiła więc inicjatywę rozwojową, której celem była poprawa efektywności tej części procesu. Szefem zespołu został jeden z liderów działu realizacji. Akurat prowadziliśmy warsztaty z grupą liderów tej firmy, gdy ten przyznał, że powstał już zespół, który się tym zajmie. Ze strony liderów pozostałych działów padło od razu pytanie, kto jest w tym zespole, bo oni nic nie słyszeli, żeby ktoś od nich w nim uczestniczył. Nie słyszeli, bo okazało się, że skład zespołu został zdefiniowany bardzo wąsko i składa się wyłącznie z najbliższych współpracownik lidera tej inicjatywy. Na szczęście, po krótkiej fazie głośno wyrażanego oburzenia, wszyscy zgodzili się, że w opracowaniu zmian powinni wziąć udział przedstawiciele co najmniej trzech obszarów. W dodatku są tym żywo zainteresowani i mimo dużego obciążenia bieżącymi zadaniami uważają, że warto, należy i chętnie wygospodarują czas na zaangażowanie się w prace tego zespołu. W zamian zyskali wpływ na kształt planowanych ulepszeń. Tym razem udało się w celowy i świadomy sposób zmodyfikować skład zespołu, zanim przystąpił on do prac merytorycznych. Warto zauważyć, że gdyby nie przypadkowa sytuacja w trakcie warsztatu, który stworzył przestrzeń do dialogu na ten temat, zakończyłoby się to znów rozwiązaniem tworzonym z jednej, dominującej perspektywy.

Te trzy historie pokazują jak łatwo wpadamy w automatyzmy i utrwalone strukturą organizacyjną podziały na poszczególne zespoły. W każdym z opisanych przypadków ich bohaterom wydawało się zapewne to, co często pojawia się jako argument za brakiem szerszego dialogu, czyli: będzie sprawniej, szybciej, od nas oczekuje się, że zaproponujemy rozwiązanie i mamy poczucie, że powinniśmy to zrobić samodzielnie itp. Do tego dochodzą kwestie firmowej polityki i czasem celowe unikanie angażowania w dialog innych współpracowników. Nawyk utrwalony niestety często w kulturze organizacyjnej firmy.

Tymczasem, dla problemów i inicjatyw angażujących więcej osób, funkcji i procesów w firmie warto każdorazowo w świadomy sposób zdefiniować architekturę dialogu. Nasza rzeczywistość pełna jest rozwiązań (procedur), które rodzą frustrację użytkowników, a od ich twórców i osób odpowiedzialnych za ich stosowanie wymagają niejednokrotnie coraz wymyślniejszych sposobów kontrolowania ich realizacji. Jeśli używać dialogu, to w taki sposób, który tworzy rzeczywistość zaangażowania, w której rozwiązania są stosowane nie z powodu kontroli, ale dobrego zrozumienia ich celu i zaangażowania płynącego z faktu, że uczestnicy, dzięki dialogowi, utożsamiają się z wprowadzonymi rozwiązaniami.

Dialog jest świetnym lekarstwem na zjawisko tzw. „przypadkowych przeciwników”. Objawia się ono m.in. tym, że mimo zaangażowania i najlepszych intencji zespołu wprowadzającego zmiany i ulepszenia, ich propozycje natychmiast napotykają na opór innych współpracowników w firmie. To naturalna reakcja w sytuacji, gdy pojawia się ważna dla ludzi, a jednocześnie niekonsultowana z nimi zmiana.

Warto planować grono uczestników dialogu kierując się kryterium włączenia wszystkich istotnych perspektyw i nie ograniczać się do formalnie wytyczonych granic między zespołami i funkcjami w firmie.

Jak świadomie i celowo zdefiniować uczestników dialogu?

Dobrą praktyką jest dwustopniowość procesu planowania zmian, tworzenia rozwiązań. W pierwszym kroku szerszy dialog służący zbudowaniu zrozumienia i porozumienia, a w drugim praca zespołu zadaniowego, którego celem jest zdefiniowanie szczegółów. Kiedy ten zakończy prace, znów można włączyć szerzy dialog na temat sposobu i harmonogramu wdrożenia, żeby potem znów mniejszy zespół zadaniowy koordynował już samo wdrożenie.

Kolejny sposób to powoływanie interdyscyplinarnych zespołów roboczych do rozwiązania konkretnego problemu. Kiedy już taki zespół się ukonstytuuje – jakość dialogu w gronie tworzących go osób będzie z perspektywy firmy kluczowa dla jakości rozwiązań oraz tempa i skuteczności ich wdrożenia.

 

Nawet jeśli zaproszenie szerszej reprezentacji do dialogu zajmuje więcej czasu, wymaga więcej zabiegów, to warto zadać sobie pytanie: o ile więcej czasu i wysiłków zajmie potem pokonywanie oporów ze strony tych, którzy są przekonani, że od początku powinni być w ten dialog włączeni. Możesz ostatecznie stracić nie tylko na skuteczności, ale także na wizerunku Twoim i zespołu, którym kierujesz.

Ten odcinek poradnika powstał w czasie gdy wciąż obowiązują ograniczenia związane z epidemią. Wiele osób pracuje zdalnie, co sprzyja ograniczaniu liczby uczestników dialogu. Po prostu mniej wygodne jest włączanie w dialog szerszego grona osób. Nie ulegaj jednak pokusie. Nawet w warunkach pracy zdalnej istnieje kilka sprytnych sposobów na szerszy dialog. To już jednak temat na któryś z kolejnych odcinków naszego poradnika.

Powodzenia!

 

Jeśli masz jakieś konkretne wyzwanie związane z budowaniem środowiska dialogu w swoim zespole lub firmie i chciałbyś przeczytać, w jaki sposób można sobie z nim poradzić, napisz do nas: dialog@inzynieriapersonalna.pl

Zapraszamy na stronę www.lets-talk.biz gdzie dowiesz się, jak możesz zadbać o jakość dialogu w zespole i oszacować wstępnie jego poziom za pomocą krótkiego quiz’u.

W poprzednim odcinku poradnika znajdziesz podpowiedzi sytuacji, w których dialog będzie najlepszym lub najgorszym z narzędzi.

Filip Wolfart