Wzmocnienie wizerunku Zarządu oraz poprawa skuteczności współpracy Zespołu Zarządu

Problem:

• Zaburzony poziom zaufania w Zespole Zarządu – w trakcie wspólnej pracy Dyrektorzy skupiali się nie na merytoryce i odważnym rozważaniu trudnych kwestii a raczej na obronie status quo i własnego wizerunku.
• Trudno było zauważyć struktury pracy zespołowej i zespołowego podejmowania decyzji. Jedynym na to sposobem było głosowanie, ponieważ Zarząd nie potrafił prowadzić konstruktywnego dialogu. Trudność sprawiało przyjęcie czyjegoś zdania – było to rozumiane jako słabość a nie elastyczność.

więcej

Efektywne zarządzenie procesem szybkiego rozwoju organizacji poprzez rozwój kadry liderskiej

Problem:

Dział IT jako osobny biznes stanął przed wyzwaniem bardzo szybko rozwijającego się rynku usług, co za tym idzie, gwałtownie rozrastających się zespołów pracowniczych. Zaczęło brakować kadry przygotowanej do pełnienia funkcji zarządczej i liderskiej. Dodatkowo, liderzy i kierownicy, posiadali bardzo zróżnicowane doświadczenie, przeszkolenie, radzili sobie z trudnościami bez żadnych wspólnych standardów. Kilkukrotne poprzednie próby przeprowadzenia bardziej kompleksowego programu szkoleniowego kończyły się niepowodzeniem.

więcej

Systemowa Ocena Zespołu Zarządu w celu poprawy efektywności pracy zespołowej w sytuacji zmian

Problem:

Zespół Zarządu działał do tej pory wystarczająco efektywnie jak na zadania, które przed nim stawiano. Jednocześnie w obliczu nowych wyzwań skłonność do prowadzenia mało efektywnych zebrań, trudności w komunikacji pomiędzy poszczególnymi członkami Zarządu oraz mała decyzyjność Zespołu przy nieobecności Prezesa lub braku wytycznych z Centrali stanowiła spore zagrożenie dla dalszego szybkiego rozwoju organizacji.

więcej

Proces wyłonienia talentów liderskich w organizacji

Problem:

W organizacja o płaskiej strukturze organizacyjnej była niewielka szansa na rozwój i awans wśród specjalistów, co wiązało się z narastającymi symptomami demotywacji szczególnie wśród osób o wysokim potencjale i ambicjach zawodowych. Jednocześnie w sytuacji, kiedy potrzeba było zagospodarować stanowiska liderskie dokonywano rekrutacji zewnętrznej, ponieważ brakowało wiedzy na temat umiejętności liderskich specjalistów, z których można by rekrutować liderów.

więcej

Poprawa skuteczności wprowadzania nowych projektów do produkcji w firmie produkcyjnej w branży automotive

Problem:

• Projekty wprowadzane były z przekroczeniem deadline’ów, jakość pracy była niewystarczająca, przez co często na pierwszym etapie produkcji pojawiały się problemy. Nie można było ustalić odpowiedzialności za błędy – czy należała ona do działu Transferu, czy już do wydziałów produkcyjnych.
• PLL nie budowali autorytetu w zespołach projektowych – spotkania projektowe nie odbywały się regularnie, nie były traktowane poważnie przez osoby reprezentujące inne działy. Projekty traktowane były jako zło konieczne, dodatkowe obowiązki, które jedynie utrudniają wykonywanie codziennych zadań.

więcej

Budowanie kanonu zarządzania wśród liderów koncernu produkcyjnego

Problem:

• Brak utożsamienia Liderów Produkcji z rolą osoby zarządzającej, przedstawiciela pracodawcy
• Brak pełnego zaangażowania Liderów w realizację celów Firmy (dbałości o wskaźniki efektywności i jakości pracy, bojkot nowo wprowadzanych narzędzi Kaizen, nieprzestrzeganie niektórych przepisów i zasad)
• Brak spójnego kanonu zarządzania – wyraźne braki w umiejętnościach zarządzania na niższym poziomie Liderów

więcej

Wzrost efektywności współpracy pomiędzy działami funkcjonalnymi firmy oraz integracja poziomów zarządzania

Problem:

• Mała świadomość i wiedza wśród pracowników poszczególnych działów firmy na temat funkcjonowania, potrzeb i problemów występujących w innych działach
• Spostrzeganie organizacji głównie przez pryzmat własnego obszaru odpowiedzialności – brak proaktywności we wzajemnym wspieraniu się i rozwiązywaniu problemów
• Niewielki poziom integracji pomiędzy Liderami pochodzącymi z różnych działów – pojawiające się czasem wzajemne oskarżenia i przerzucanie odpowiedzialności

więcej

Trening przywództwa dla grupy talentowej menedżerów dużego banku ukierunkowany na podniesienie ich odpowiedzialności za własny rozwój

Dzięki udziałowi w projekcie uczestnicy mieli:

• rozpoznać własny styl przywództwa, w odniesieniu do stylów zarządzania w procesie zmian,
• zdobyć praktyczną wiedzę i rozwinąć swoje umiejętności przywódcze
• odkrywać własny styl pracy, analizować własne strategie sukcesu i porażki
• samodzielnie określić dlasze kroki w procesie rozwoju na bazie pozyskanych informacji zwrotnych.

więcej