Sfera Dobrego Biznesu - Magazyn Inżynierii Personalnej I 2015

Sfera Dobrego Biznesu styczeń 2015

Zapraszamy do zapoznania się z naszym nowym numerem Sfery Dobrego Biznesu. Poza aktualnościami, znajdą w nim Państwo:

 

  • Informacje o nowym, szczególnym miejscu, które warto wziąć pod rozwagę planując spotkanie, warsztaty poza firmą,
  • Spojrzenie na temat angażowania bezpośrednich przełożonych w programy rozwojowe dla ich podwładnych oraz
  • Opis wdrożenia programu rozwojowego dla jednej z wiodących firm w Polsce, w którym kluczowym czynnikiem sukcesu było właśnie zaangażowanie przełożonych.

Wersję pdf Magazynu można pobrać, klikając TUTAJ

 

Jesli chcą Państwo regularnie otrzymywać Magazyn "SFERA DOBREGO BIZNESU" drogą mailową, wystarczy podać nam swój adres w rubryce poniżej.


:



 

TUTAJ znajdą Państwo poprzedni numer Sfery Dobrego Biznesu.

 

Jeśli są Państwo zainteresowani starszymi numerami naszego Magazynu, prosimy o maila na adres gosia@inzynieriapersonalna.pl

 

 

Miłej lektury!

 

 

 

  

AKTUALNOŚCI

 

 

 

ZAKOŃCZYŁA SIĘ  III EDYCJA SZKOŁY TRENERÓW I KONSULTANTÓW BIZNESU INŻYNIERII PERSONALNEJ®

 

To już trzecia edycja tego programu rozwojowego w 19-letniej historii naszej firmy. Jest to dla nas przede wszystkim inwestycja w rozwój naszych kadr i ważny element procesu rekrutacji naszych potencjalnych współpracowników. Roczny program pozwala uczestnikom poznać styl pracy i know-how Inżynierii Personalnej oraz pokazać i rozwinąć swój potencjał.

 

Edycja 2013/2014 cieszyła się dużym zainteresowaniem. Swoje kandydatury zgłosiło ponad 60 osób, z których 24 zaprosiliśmy do udziału w Assessment Centre. Każda z kandydujących osób otrzymała indywidulny raport wraz z sesją informacji zwrotnej. Ostatecznie do udziału w Szkole zaprosiliśmy 12 osób. 8-oro uczestników ukończyło program Szkoły i otrzymało certyfikat.

 

Uczestnicy rekrutowali się z dwóch grup: osób z doświadczeniem trenerskim oraz doświadczonych menedżerów zainteresowanych umiejętnościami trenerskimi. Obecny rynek wymaga bowiem łączenia dwóch typów kompetencji. Udział tych dwóch grup w programie powodował wzbogacenie i przyspieszenie procesu nauki, dzięki wzajemnej inspiracji, transferowi wiedzy między uczestnikami i łączeniu perspektyw.

 

Program Szkoły łączył trzy wątki:

 

  • Rozwój umiejętności trenerskich, w szczególności facylitacji pracy grupy
    w kierunku celu;
  • Narzędzia, filozofia i nowoczesne podejście do rozwijania kompetencji zorientowania na realizację strategii;
  • Konsulting biznesowy, w tym metody diagnozy oraz opisu i rozumienia modeli biznesowych.

W naszej pracy kluczowe bowiem jest rozumienie strategii i modelu biznesowego Klienta, żeby móc ją przepisać na program rozwoju kompetencji i w końcu umieć go zrealizować w roli trenera na konkretnym warsztacie.

Warsztaty prowadzili trenerzy IP oraz zaproszeni eksperci.

 

 

 

REJESTR USŁUG ROZWOJOWYCH, CZYLI ZAPOWIEDŹ  ISTOTNEJ ZMIANY W SPOSOBIE DYSTRUBUCJI ŚRODKÓW NA ROZWÓJ KOMPETENCJI W NOWEJ PERSPEKTYWIE FINANSOWEJ 2014-2020

 

Rejestr Usług Rozwojowych – RUR

 

Rejestr Usług Rozwojowych to jeden z kluczowych elementów „Systemu zapewniania jakości usług rozwojowych”, opracowywanego przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP). W RUR znajdą się informacje o podmiotach świadczących usługi rozwojowe oraz o ich usługach. Wszyscy zainteresowani, zarówno przedsiębiorcy, jak i osoby indywidualne, będą mogli skorzystać z Rejestru w celu wyszukania odpowiedniej usługi rozwojowej. Będzie tam można znaleźć usługi finansowane ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego oraz usługi komercyjne.Za pośrednictwem RUR będzie można również zgłosić swój (lub w przypadku przedsiębiorstwa - osób wydelegowanych przez przedsiębiorstwo) udział w danej usłudze oraz ocenić ją po zakończeniu za pomocą ankiety on-line.

 

Obecnie trwają prace nad budową Rejestru Usług Rozwojowych, którego uruchomienie przewiduje się na rok 2015. 

Zważywszy na doświadczenie Inżynierii Personalnej w realizacji projektów rozwojowych, my również zamierzamy zarejestrować naszą Firmę w RUR. W związku z tym będziecie mogli Państwo uzyskać informacje o naszych usługach oraz skorzystać z nich także za pośrednictwem Rejestru. 

 

Więcej o „Systemie zapewniania jakości usług rozwojowych” >>>

Więcej o Rejestrze Usług Rozwojowych >>>

 

 

 

MIEJSCA SZCZEGÓLNE

 

 

 

To nowa odsłona dotychczasowej sekcji POLECAMY. Pomyśleliśmy, że warto zarezerwować miejsce w naszym Magazynie, gdzie będziemy pisać o nowych, ciekawych lokalizacjach ośrodków szkoleniowych i konferencyjnych, w których mieliśmy okazję wspólnie z naszymi Klientami gościć i pracować. Nie o wszystkich jednak, a jedynie o miejscach szczególnych.

 

Szczególnych, czyli takich, gdzie, poza infrastrukturą, cieszącym oko otoczeniem, estetyką obiektów, są przede wszystkim ludzie, którzy czynią pobyt wyjątkowym. Ludzie, którzy czują się prawdziwymi gospodarzami miejsca i działają w poczuciu indywidualnej i zespołowej odpowiedzialności za pobyt swoich gości. Miejsca, gdzie można czuć się komfortowo i jednocześnie efektywnie pracować.

 

 

Dziś też chcemy Ci, Czytelniku, polecić takie miejsce, odkryte przez jednego z naszych Klientów i wspólnie z nim sprawdzone – Kalinowe Pola. Miejsce, gdzie można połączyć realizację warsztatów z poznaniem świata sportu - golfa.

W 2010 roku, 12 kilometrów od Świebodzina, w miejscowości Kalinowo powstało 18-dołkowe pole golfowe, które jest dostępne i przystępne dla wszystkich. Na 75 hektarach powstało pole klasy mistrzowskiej, które ma przyciągnąć amatorów golfa nie tylko urodą, ale przede wszystkim przyjazną atmosferą i atrakcyjną ceną. Zamierzamy uczyć gry w golfa wszystkich, którzy są zainteresowani tą dyscypliną sportu. Dysponujemy wykwalifikowaną kadrą trenerską, która pomoże Państwu w pokonywaniu pierwszych kroków w zasadach gry. Naszym hasłem przewodnim jest: Golf dla wszystkich.

 

W 2012 roku powstał budynek klubowy, w którym znajduje się restauracja do dyspozycji wszystkich, którzy cenią sobie doskonałą kuchnie. W budynku mieści się również sala konferencyjna, w której organizować można różne spotkania, eventy, szkolenia. Sala posiada bardzo nowoczesne wyposażenie z widokiem na panoramę pola golfowego.

Od sierpnia 2014 dysponujemy  bazą hotelową na 44 osoby.

 

Jeżeli lubią Państwo spędzać swój czas wolny w otoczeniu przyrody oraz w spokoju od codziennych spraw, w towarzystwie osób kochających golfa oraz zasmakować lokalnej kuchni, to miejsce jest właśnie dla Was.

 

Zapraszamy!

 

Przemysław Jankiewicz

Sales Manager

Kalinowe Pola Sp. z o.o.

ul. Golfowa 1, Kalinowo

66 – 213 Skąpe

tel. 601 361 132

p.jankiewicz@kalinowepola.pl

www.kalinowepola.pl

 

 

 

OKIEM KONSULTANTA

 

 


„Proszę nie niepokoić menedżerów”

 

Od dłuższego czasu co rusz pojawiał się w wielu miejscach temat angażowania bezpośrednich przełożonych w rozwój podwładnych. Często przewijał się on podczas spotkań i konferencji branżowych, kiedy problem braku tego zaangażowania i poszukiwanie sposobów na jego pozyskanie nieodłącznie towarzyszył prezentacjom programów rozwojowych w firmach. Podobnie w trakcie rozmów o programach rozwojowych, gdzie ich elementy angażujące przełożonych były dyskutowane i poddawane w wątpliwość.

 

 

Bezpośrednim impulsem do napisania tego krótkiego tekstu była jednak informacja płynąca z warunków przetargu na realizację programu rozwojowego dla menedżerów zorganizowanego przez jedną z bardziej rozpoznawalnych polskich firm. Otóż w specyfikacji zaznaczono wyraźnie, że faza diagnozy potrzeb uczestników powinna być tak zaprojektowana, aby nie wymagała niepokojenia bezpośrednich przełożonych…

 

Widać kadra tej firmy była w przeszłości niepokojona w sprawach rozwoju swoich podwładnych. Zapewne te doświadczenia zaowocowały formalnym wręcz zakazem tego typu „szkodliwych praktyk”. Ten incydent, choć szczególnie jaskrawy, wpisuje się jednak w pewne charakterystyczne zjawisko. Mam na myśli sytuacje, w których przełożeni nie decydują się przeznaczyć pewnej ilości czasu na wsparcie programu i jego uczestników. W opisywanym powyżej wypadku jest to również wyraźnie ważna część całej kultury organizacyjnej, a nie tylko incydent dotyczący konkretnego menedżera. Chcę podzielić się z Tobą wnioskami, co do tego, jak zaangażowani lub niezaangażowani przełożeni wpływają na powodzenie programów rozwojowych.

 

Skąd więc bierze się ten brak zaangażowania oraz co można zrobić, aby je pozyskać?

 

Moje dotychczasowe doświadczenie podpowiada mi kilka hipotez na temat przyczyn tego zjawiska.

 

  • Rozwijanie kompetencji nie zostało zdefiniowane w organizacji jako element realizacji strategii lub doskonałości organizacyjnej.
  • W związku z tym indywidualne rozumienie swojej roli przez menedżerów firmy nie obejmuje aspektu kompetencji. Dzieląc swój czas pomiędzy priorytety i inne aspekty swojej roli, pomijają więc ten związany z rozwijaniem ludzi. Ich postawa nie wynika ze złej woli. Po prostu nie uważają, aby ten obszar leżał w zakresie ich odpowiedzialności. Często widzę, że pojęcie „kompetencja” nie jest rozumiane, albo budzi obawę i niepokój.
  • W organizacji brakuje narzędzi do pracy z kompetencjami. Zarządzanie nimi odbywa się w sposób nieusystematyzowany, często akcyjny, w odpowiedzi na pojedyncze problemy. Brakuje polityki w tym zakresie. W organizacji nie ma dialogu w tym obszarze lub odbywa się on bez udziału ekspertów. To często utrzymuje kadrę w dotychczasowych sposobach myślenia i nawykowych rutynach.
  • Dojrzałość kadry menedżerskiej jest niewystarczająca. Objawia się to postawą roszczeniową i życzeniowym sposobem myślenia o poziomie kompetencji ludzi. W praktyce oznacza to, że kiedy tych ostatnich nie wystarcza i pojawiły się już wymierne biznesowe skutki ich braku, menedżerowie przerzucając odpowiedzialność na HR i/lub firmę zewnętrzną, składają zamówienie typu „popsuły nam się te misie, naprawcie je”. Nie widzą przy tym żadnej swojej odpowiedzialności za ten stan rzeczy.
  • Dotychczasowe strategie działu HR wzmocniły postawę braku zaangażowania wśród menedżerów. Pierwsza z dwóch typowych strategii to sytuacja, w której dział HR brał dotychczas prawie wyłączną odpowiedzialność za programy rozwojowe. Definiował ich cele, zawartość, wybór dostawców, bez udziału przełożonych uczestników. To bardzo wygodna strategia i dla organizacji (od tego przecież mamy HR), jak i dla samego działu HR. W ten sposób jednak organizacja uczy się, że odpowiedzialność za rozwój leży po stronie HR. Druga z typowych strategii to sytuacja, w której dział HR w przeszłości fundował organizacji programy szkoleniowe wyłącznie z racji na to, że wpisują się one w modne trendy lub pozyskano na nie finansowanie, bez połączenia z rzeczywistymi, aktualnymi potrzebami i bez związku z polityką w zakresie kompetencji (tzw. szkolenia „na temat”, a nie „w celu”). To skutkuje zbudowanym u przełożonych przekonaniem, że działania rozwojowe to proces równoległy, który jakoś tam musi być w firmie, ale nie ma konieczności wiązania go z codziennym robieniem biznesu.. Tak więc nie wiedzą, po co mieliby się angażować.

Nasze doświadczenia pokazują, że pozyskanie zaangażowania przełożonych i realnego sponsoringu ze strony zarządu jest możliwe i jest faktem w coraz większej liczbie organizacji.

 

Kluczowe czynniki to:

 

  • Dialog z decydentami oraz pomoc im w uzyskaniu rzetelnej i uczciwej odpowiedzi na dwa pytania: Jakie kompetencje i na jakim poziomie są krytyczne dla realizacji wizji rozwoju organizacji? (co musimy umieć, żeby skutecznie realizować strategię?); Na czym polega rola menedżera naszej organizacji w tym obszarze? Kim i po co jest on w procesie rozwoju kompetencji? (jak menedżerowie mają rozwijać siebie i innych w tych obszarach?) A potem skuteczne zakomunikowanie obu odpowiedzi całej organizacji i dostarczenie jej odpowiednich narzędzi.
  • Kompetencja polegająca na umiejętności przetłumaczenia celów biznesowych, kluczowych zadań, na język kompetencji potrzebnych do ich realizacji. Menedżerowie bardzo rzadko potrafią mówić w obu językach. Wydaje się, że istnieją tu wyłącznie dwie opcje. Specjaliści HR mają taką umiejętność i wobec braku tej umiejętności u menedżerów biorą na siebie odpowiedzialność za jakość „tłumaczenia” języka biznesu na język postaw, umiejętności i wiedzy. Druga opcja to zaciekawienie menedżerów i dzięki regularnie podawanym pigułkom wiedzy uczynienie z nich ekspertów władających tym językiem. Zdolność do porozumienia mimo „różnic językowych” buduje partnerskie relacje.
  • Wspólne z przełożonymi zdefiniowanie celów i uzasadnienia dla realizacji programu. Dzięki temu stają się oni także naturalnym i wiarygodnym źródłem informacji dla uczestników.
  • Zbliżenie perspektyw przełożonego i pracownika – uczestnika programu. Dialog wokół celów rozwojowych i ocena poziomu kompetencji, ale w odniesieniu nie do przeszłości, a do przyszłych, kluczowych zadań pracownika i jego roli.
  • Uwzględnianie i odnoszenie się na bieżąco do informacji zwrotnej od przełożonych i iteracyjny sposób współpracy z nimi w trakcie trwania programu, czyli regularne wracanie do rozmów o celach i aktualności założeń, ocena postępów, identyfikacja luk i uzgadnianie ewentualnych modyfikacji.
  • Odwaga, aby uświadamiać i wskazywać przełożonym  te ich zachowania, które blokują rozwój pożądanych przez nich kompetencji.

Poziom zaangażowania bezpośrednich przełożonych uważam za jeden z kluczowych czynników sukcesu bądź porażki programów rozwojowych. To szef ma największy i bezpośredni wpływ na środowisko, w którym pracownicy budują swoje kompetencje. Może ich znakomicie wesprzeć i podobnie znakomicie im to uniemożliwić.

 

Zaangażowanie przełożonych, poza tym, że podnosi zaangażowanie uczestników programu, pozwala też, a  może przede wszystkim:

 

  • podnieść jakość realizowanych przez pracowników celów, działań oraz podejmowanych decyzji, dzięki większej świadomości ich znaczenia oraz
  • znacząco skrócić czas potrzebny na zagospodarowanie efektów programu (nawet jeszcze w trakcie realizacji), co znacząco podnosi poziom zwrotu z inwestycji w programy rozwojowe. Przeciętna różnica między obserwowanymi przez nas programami różniącymi się właśnie postawą i działaniami przełożonych to 2 lata.

Dla samych menedżerów  zaangażowanie w rozwój pracowników jest w części przypadków źródłem dodatkowej satysfakcji. Kiedy rozmawiamy o naszych poprzednich szefach, zazwyczaj najlepiej mówimy o tych, przy których mieliśmy okazję rozwinąć skrzydła.

 

Narzędzia angażujące przełożonych są częścią naszej metodyki Cross Development®. Poniżej konkretny przykład, w jaki sposób zaangażowanie bezpośrednich przełożonych może pracować na efekt projektu rozwojowego.

 

Filip Wolfart

 

 

 

INSPIRUJĄCE WDROŻENIA

 

 

 

CROSS DEVELOPMENT™

 

Opis projektu rozwojowego dla Działu Obsługi Klienta w jednej z czołowych polskich firm

 

Wyzwanie:         

     

Nowy dyrektor (pracujący wcześniej w firmie, ale w innej jej części) razem z HR Business Partnerem mieli poczucie, że Dział Obsługi Klienta dysponuje bardzo dobrymi ludźmi, ale wewnętrzna współpraca i komunikacja szwankuje, co w efekcie przekłada się na niezadowalające wyniki działań biznesowych i spadek zaufania do team liderów. Podejmowano wewnętrznie różne sposoby wsparcia, ale nie przyniosły one spodziewanego efektu. Co więcej, w całej organizacji zaistniały ważne zmiany do wprowadzenia, a nadzorowany przez nowego dyrektora pion firmy był na ich „przecięciu”. Poziom motywacji menedżerów i ich zespołów nie pozwalał jednak na przejście przez zmianę z sukcesem.

 

Cel biznesowy:       

 

Konsekwentne zbudowanie prestiżu i wagi Działu Obsługi Klienta w kontekście funkcjonowania całej organizacji oraz pewnej siebie i ciągle rozwijającej się kadry Działu.

 

Diagnoza:     

  • Komunikacja wychodząca z Działu miała charakter emocjonalny i była nastawiona raczej na „wentylowanie emocji” niż na osiąganie rezultatów.
  • Kadra team liderów była reaktywna, czekała na polecenia i instrukcje. Nawet jeśli się spotykała, by wymienić opinie, to nie w celu rozwiązywania problemów, a raczej po to, by wspólnie „pomarudzić”. Dodatkowo nie zachodziła wymiana wiedzy ani doświadczeń.
  • Narastała frustracja wśród szeregowych pracowników, którzy nie znali swoich perspektyw rozwoju
    w organizacji.
  • Pogłębiała się erozja autorytetu Działu, a w organizacji dominowało przekonanie, że to niewiele znaczący dział, z którym nie warto się liczyć.

 

Rozwiązanie:          

 

Aby zrealizować wizję Działu i zdefiniowane do niej cele strategiczne, musieliśmy uzyskać rozwój oraz przepływ/transfer wiedzy, postaw i umiejętności w całym dziale i szerzej − w całej organizacji. Dlatego w trakcie projektu pracowaliśmy w sposób celowy, zaplanowany i iteracyjny.

                                   

 

  • Wspólnie z kadrą kierowniczą zdefiniowaliśmy profil skutecznego menedżera − sformułowaliśmy czytelne oczekiwania, co do postawy liderów i pożądanych sposobów budowania autorytetu.
  • Przygotowaliśmy dopasowaną komunikację całego procesu rozwojowego, który został podzielony na dwa projekty: dla obecnej kadry menedżerskiej i dla osób z wysokim potencjałem.
  • Sporządziliśmy profil osobowościowy osoby, która jest potencjałem/talentem i ogłosiliśmy nabór do projektu rozwojowego z zaznaczeniem, że uczestnicy będą mieli wpływ na jego formę i przebieg.
  • Aby rozwinąć kompetencje menadżerskie obecnych liderów i wzmocnić ich proaktywność (forum liderskie, praca wdrożeniowa z osobami z projektu talentowego, rozwiązywanie bieżących problemów, reprezentowanie Działu na strategicznych spotkaniach całej firmy) zrealizowaliśmy dodatkowy projekt rozwojowy adresowany tylko do tej grupy.
  • Zrealizowaliśmy program rozwojowy dla HiPo zakończony procedurą Development Centre, która definiowała najważniejsze zasoby tych osób i sugerowała miejsca/role, gdzie już dobrze będą się sprawdzać.

 

 

 

 

Efekty:

 

Projekt rozwojowy HiPo:

 

Firma przeprowadziła kilka nominacji na nowe stanowiska; absolwenci projektu byli w stanie zastępować swoich team liderów a kilku stażystów przyjęto do zespołu na stałe; uczestnicy zaczęli postrzegać swoją pracę jako pasjonującą i mieli poczucie, że mają wpływ na kształtowanie i rozwój pionu. W firmie wykreowano i wdrożono projekt Esperanto dotyczący wewnętrznej współpracy między zespołami i na bieżąco wprowadzano innowacje w obszarze różnych metod optymalizacji pracy w dziale. Pion współpracował przy tworzeniu założeń i wdrażaniu w życie projektu Meet Your Client, pokazującego od wewnątrz i w praktyce, czym zajmuje się Dział Obsługi Klienta i jakie ma relacje z Klientami. Po projekcie HiPo praktycznie każdy z absolwentów został zaangażowany w koordynowanie jakiegoś projektu, brał czynny udział w jego realizacji lub zainicjował powstanie nowego.

 

Projektu rozwojowy dla kadry liderskiej i kierowniczej:

 

Pomiędzy kierownikami a team liderami wypracowano komunikację, pozwalającą budować autorytet i uznanie w całej organizacji. Absolwenci opanowali umiejętność uczenia i wymieniania szczerej, nastawionej na rozwiązania informacji zwrotnej. Projekt pozwolił przygotować i przeszkolić kadrę liderską do efektywnego budowania, wzmacniania autorytetu i prowadzenia stanowczego dialogu rozwojowego z podwładnymi i współpracownikami. Kierownicy i liderzy Działu zaczęli pracować efektywniej, współtworząc rozwiązania biznesowe i polityki personalnej.

 

Efekty widoczne w całym pionie i w organizacji:

 

Pracownicy działu zaczęli stanowić COMPETENCE CENTER, zaczęli też rozumieć dział kontroli jakości i nauczyli się z nim współpracować. Nastąpił wyraźny wzrost proaktywności i innowacyjności − od kadry kierowniczej, poprzez team liderów, aż do stanowisk szeregowych (Pracownicy sami proponowali nowe rozwiązania i podejmowali próby wdrożeń i projektowania programów naprawczych). Wiele decyzji personalnych zaczęto podejmować w oparciu o przepracowane profile kompetencji (rekrutacje, przesunięcia, nominacje). Nastąpił też znaczący przełom w relacjach z pionem IT i współpracy z zespołami SCRUMowymi – reprezentanci Działu zaczęli być traktowani partnersko i występować w roli doradców i ekspertów. W firmie właściwie nie występuje rotacja (co ma wielkie znaczenie w odniesieniu do faktu, że jest to bardzo specyficzne środowisko i koszty wykształcenia efektywnego pracownika są wysokie), a każdy pracownik potrafi patrzeć przez model biznesowy firmy. Nastąpił też wyraźny i mierzalny wzrost w badaniach satysfakcji klienta.

 

Szef Projektu ze strony IP: Magda Kossakowska

Klient: Organizacja z branży e-commerce.

Projekt zrealizowany w ramach Inżynierii Zmiany >>>