Zaangażowanie jest rezultatem

Magda Kossakowska, Filip Wolfart, Adam Sulimski

Zaangażowanie jest rezultatem. To wynik współistnienia różnych elementów kultury organizacyjnej.

Zagadnienie zaangażowania pracowników pojawia się regularnie od wielu lat w realizowanych przez nas projektach rozwojowych. W tym miejscu nie chodzi nam o to, aby przedstawić systematykę podejść do kwestii pomiaru i budowania zaangażowania.

Tym razem chcemy podzielić się z Tobą refleksją wynikającą wprost z naszej współpracy z firmami i rozmowami z ludźmi, którym towarzyszymy w procesie zmiany. Zawarte w tekście wnioski mają więc charakter generalny. Na potrzeby krótszej formy pomijamy pewne specyficzne problemy odnoszące się do tematu.

To, co wysuwa się w tych rozmowach na pierwszy plan, to sposób, w jaki formułuje się problem.

 

Objawy Zaangażowania

(najczęściej wskazywane przez menedżerów):

  • Postawa proaktywna
  • Podejmowanie inicjatyw
  • Energia do działania na rzecz rozwoju firmy
  • Akceptacja dla zmian, otwartość
  • Poczucie wpływu
  • Identyfikacja z celami
  • Właścicielstwo zadania, obszaru, procesu

 Ile procent kadry w Twojej firmie nie chce tak działać, nie chce być zaangażowanych?

10-20 %

Tak najczęściej odpowiadają w prowadzonych przez nas ankietach menedżerowie.

 Tym bardziej istotna jest identyfikacja barier i elementów, które blokują energię pozostałych 80-90 % ludzi lub uniemożliwiają im zaangażowanie się w sposób oczekiwany przez zarządzających.

 

Najczęściej mówi się o braku zaangażowania. Zarządy wskazują na brak zaangażowania kadry w realizację celów strategicznych, menedżerowie działów mówią
o braku zaangażowania zespołów w proces zmian, wdrażania nowych modeli biznesowych, a działy HR wskazują często na brak zaangażowania przełożonych
w realizowane dla pracowników programy rozwojowe lub niedostateczne wsparcie dla wdrażanych rozwiązań z zakresu HR.

W wielu organizacjach mierzy się regularnie poziom zaangażowania, podejmuje inicjatywy nakierowane na wzrost zaangażowania. Wiele z nich przynosi poprawę wskaźników. Jednocześnie rzadko które przekładają się na zmiany postaw i zachowań pożądanych z perspektywy rozwoju biznesu.

Jakiś czas temu odkryliśmy, że w bardzo wielu sytuacjach do znaczącej poprawy tego stanu rzeczy dochodzi, kiedy inaczej sformułujemy wyzwanie i określenia "budowanie", "wzmacnianie" zamienimy na "przekierowanie", "uwolnienie". Za tą zmianą kryje się refleksja, że ludzie zawsze są lub chcą być zaangażowani. Pytanie tylko, w co?

Zadajemy to pytanie menedżerom. Tam, gdzie pojawia się ono w kontekście już zaobserwowanych trudności, odpowiedzi należą najczęściej do dwóch kategorii. A więc ludzie angażują się w:

  • próby odnalezienia się w zmianie (poszukiwanie informacji, budowanie poczucie bezpieczeństwa, jawne i ukryte próby utrzymania status quo)
  • realizację wyłącznie codziennych, operacyjnych obowiązków, wyłącznie
    w dobrze usystematyzowane działania

Trzecia kategoria to rodzaj odpowiedzi pojawiających się rzadziej i można by je potraktować jako żart, gdyby nie to, że oddają dobrze frustrację Zarządów. Zdarzyło nam się usłyszeć w odpowiedzi m.in., że kadra menedżerska jest zaangażowana przede wszystkim… w wybór wyposażenia firmowych aut.

Bazując na dotychczasowym doświadczeniu, stawiamy tezę, że w programach nakierowanych na wzrost poziomu zaangażowania warto myśleć przede wszystkim o przekierowaniu energii ludzi.

To, co odróżnia skuteczne programy nakierowane na zaangażowanie ludzi do działań istotnych dla rozwoju biznesu, to równoczesne zadbanie o:

  • zdefiniowanie i skuteczne zakomunikowanie tego, w co pracownicy mają lokować swoją energię,
  • działania, które uwolnią tę energię z miejsc, w których jest aktualnie związana/uwięziona.

 

Jak to zrobić, czyli 4 obszary potencjalnych rozwiązań

Z pewnością warto zacząć od krótkiej diagnozy. W każdej z firm działania przynoszące widoczne efekty mogą bowiem leżeć w różnych obszarach. Poniżej wskazujemy na cztery kluczowe.

Poczucie bezpieczeństwa

Aby zaangażować siebie lub ludzi do aktywności, trzeba pamiętać o zagwarantowaniu im poczucia bezpieczeństwa . Trudno sobie wyobrazić efektywną, zaangażowaną pracę bez takiego uczucia.

Punktem wyjścia do tworzenia zaangażowania jest przede wszystkim środowisko, w którym wsparcie poprzedza kontrolę. Aby ludzie chcieli korzystać z wiedzy i umiejętności, którą posiadają, potrzebują bezpieczeństwa w środowisku, w którym przebywają, bo „z niewolnika nie ma pracownika” – a na pewno nie na dłuższą współpracę.

Pytanie o poczucie bezpieczeństwa powinno być jednym z pierwszych. Odpowiedź na nie daje przestrzeń, w którą należy przyłożyć najwięcej energii i uwagi. Doświadczenie podpowiada, że często chodzi o zwykłe porozmawianie o tym, czego potrzebują pracownicy, aby dać im trochę oddechu. Elton Mayo pokazał to już w roku 1927 (patrz: efekt z fabryki Hawthorne Works).

Efekt ten polega na tym, że poprawa efektywności w pewnej części nie wynika z zamierzonej interwencji (np. wdrożenia systemu), ile z faktu dodatkowej uwagi, jaką niejako przy okazji zostają obdarzeni pracownicy.

Ile razy memedżerowie muszą sprawdzić na własnej skórze skutki braku bezpieczeństwa w firmowych szeregach – co skutkuje fluktuacją kadr, napięciami między załogą – aby przekonać się, że warto być bliżej ludzi? I wtedy już nie dziwi fakt, że pojawia się tak zwyczajne postępowanie, jak unikanie zaangażowania bądź zaangażowanie skierowane w odwrotną stronę, czyli torpedowanie nawet najmądrzejszych planów i strategii.  

Poczucie bezpieczeństwa ludzi jest wprost powiązane z rolą liderów i ich umiejętnością pracy z zespołami pracowniczymi w sytuacjach zmian.

Rola Liderów

Zaobserwowaliśmy, że istotny wpływ na poziom zaangażowania kadry ma sposób, w jaki w firmie wdraża się zmiany, jak się o nich informuje, w jaki sposób kadra uczestniczy w ich kształtowaniu.

Wielokrotnie mogliśmy obserwować, jak taka sama zmiana w jednej firmie zyskuje energię i przynosi spodziewane efekty, podczas gdy w innej firmie w ogóle nie jest w stanie się urzeczywistnić.

Przypatrując się różnicy oraz czynnikom sukcesów i porażek w urzeczywistnianiu zmian, wiemy, że warto zacząć od pytania: jak liderzy rozumieją swoją rolę? Rządzą czy zarządzają? Wykorzystują kompetencje społeczne czy bazują raczej na merytorycznych?

Kultura zarządzania zmianą przez świadomych swej roli menedżerów, posiadających umiejętność komunikowania zmian i pracy z postawami pracowników, silnie wpływa na aktualny poziom zaangażowania. Co więcej: obniżenie standardu zarządzania zmianą przekłada się bardzo szybko na spadek zaangażowania, ale jeśli uda nam się poprawić ten standard, to na moment, w którym przełoży się on na wzrost zaangażowania, musimy poczekać dłużej. Ludzie muszą mieć czas, aby przekonać się o spójności prezentowanego przez liderów podejścia.

Obszar wartości

Najbardziej konsekwentni w działaniu, zaangażowani w urzeczywistnienie jakiejś wizji jesteśmy wtedy, kiedy realizujemy w ten sposób ważne dla nas wartości. Stąd czerpiemy główne pokłady automotywacji.

Badając źródła automotywacji, zwróciliśmy uwagę na obszar wartości. Zauważyliśmy, że w każdej sytuacji mamy do czynienia z czterema zestawami wartości:

  • deklarowanych przez firmę
  • deklarowanych przez pracownika
  • rzeczywiście realizowanych przez firmę
  • rzeczywiście realizowanych przez pracownika.

W zależności od relacji, w jakiej pozostają wobec siebie te zestawy, pojawiają się trzy rezultaty:

  • Większość, w tym wszystkie kluczowe, wartości są rzeczywiście realizowane przez pracownika oraz firmę (przełożonego, zespół). To obszar, w którym zaangażowanie trzeba czasem wręcz studzić
  • Istnieje rozbieżność pomiędzy zestawami, ale nie dotyka ona kluczowych wartości pracownika i/lub lider nie egzekwuje rzeczywistej realizacji firmowych wartości. Rezultatem jest dryf. Zaangażowanie na niskim poziomie, ale też rzetelna codzienna praca, choć z objawami wyizolowania z organizacji
  • Znaczna rozbieżność, w tym kluczowych wartości. Zaangażowanie pracownika zmienia kierunek i może koncentrować się np. na budowaniu złego wizerunku pracodawcy. Dlatego warto w takich przypadkach działać szybko. Identyfikować wśród źródeł niezadowalającej oceny czyjejś pracy także wartości.

Obszar strategii i systemu celów

Dialog strategiczny oraz rozmowy o celach firmy to pierwsze elementy, w których warto szukać zablokowanej energii ludzi w firmie.

Z naszych doświadczeń wynika, że na poziom zaangażowania silnie wpływa poczucie, że to, co się robi, ma znaczenie oraz wiedza o tym, jakie konkretnie, dla kogo, po co.

Z czasem odpowiedzi na te pytania wydają się tak oczywiste, że przestajemy ich udzielać. Tym bardziej, że wcześniej zniknęły pytania.

Jednym z elementów, który znacząco przekłada się na wzrost zaangażowania, jest uruchomienie dialogu wokół celów.

W dialogu tym liderzy odpowiadają ludziom na pytanie o wizję i kierunki strategiczne firmy, działu. Wskazują czytelne uzasadnienie biznesowe dla formułowanych celów. Dostarczają wiedzy o funkcjonowaniu działu, zespołu w kontekście całej organizacji oraz... potrafią stworzyć i pozostawić pracownikowi przestrzeń do zbudowania odpowiedzi na pytanie, jak chcemy, możemy, moglibyśmy zrealizować cele.

Szczególnie często zaniedbywane jest uzasadnienie biznesowe. Ma ono kapitalne znaczenie, ponieważ zaangażowanie w działanie jest większe tam, gdzie ludzie potrafią nadać znaczenie i potrafią nazwać wartość, jaką wnoszą do organizacji swoim działaniem.

Liderzy umożliwiają w ten sposób pracownikom wpływ na sposób realizacji celów, których znaczenie, a tym samym znaczenie wysiłków włożonych w ich realizację, znają.

 

Magda Kossakowska, Filip Wolfart, Adam Sulimski

Inżynieria Personalna