LET’S TALK… o robieniu dialogu. #3 Dialog w sytuacji kryzysowej. Jak pomaga i jak może zaszkodzić.

Filip Wolfart

 

Zapraszamy Cię do lektury kolejnego odcinka poradnika. Dzielimy się w nim naszym doświadczeniem i podpowiedziami, w jaki sposób możesz zadbać o jakość dialogu w zespole. Jesteśmy partnerami w firmie Inżynieria Personalna® i od lat uczymy zespoły umiejętności prowadzenia dialogu.

Dialog, to sposób prowadzenia rozmowy, który:

  • zakłada równoprawność perspektyw uczestników rozmowy,
  • służy połączeniu tych perspektyw. Buduje zrozumienie całościowego obrazu oraz…
  • zwiększa szansę na wygenerowanie nowych sposobów myślenia.

Wydawałoby się, że w sytuacji niepewności, braku danych, procedur i poczucia wpływu oraz działania z dnia na dzień, dialog w zespole może przynieść wiele korzyści. Na zasadzie „co dwie głowy, to nie jedna”, „wykorzystajmy mądrość zespołu” czy „potrzebujemy teraz nowatorskiego podejścia, przełamywania schematów, bo dotychczasowe przestały działać”.

W tego typu sytuacji dialog może okazać się narzędziem najlepszym lub… najgorszym.

Podpowiadamy więc dzisiaj, jak w świadomy sposób możesz wykorzystywać dialog w pracy ze swoim zespołem. Każdy zespół i sytuacja mają swoją specyfikę. Z tej przyczyny trudno jest wskazać gotowy przepis. Podpowiadamy jednak kilka reguł, w oparciu o które możesz zbudować własny pomysł na to, jak korzystać z dialogu. Szczególnie w obecnym, wymagającym czasie.

Warto zauważyć, że to, na ile dialog będzie narzędziem adekwatnym zależy w pierwszej kolejności od wybranego stylu zarządzania.  Generalna reguła mówi, że w konkretnej sytuacji źródłem Twojej skuteczności, jako lidera będzie wybór adekwatnego stylu zarządzania.

 

Zakres możliwych stylów ilustruje poniższe grafika. Od tzw. „kapitańskiego” nie tolerującego dyskusji i sprzeciwu, po w pełni demokratyczny, partycypacyjny, aż do skrajności, gdy niekończące się rozmowy między członkami zespołu i chęć uszanowania każdej z perspektyw paraliżują decyzje i działania.

 

Gdy liczy się przede wszystkim szybkie osiągnięcie efektu (np. zabezpieczenie życia, zdrowia, aktywów firmy) skuteczniejszy będzie tzw. „kapitański” styl zarządzania. Podejmowanie szybko i odważnie niezbędnych decyzji, właściwe ich komunikowanie wraz z konkretnym uzasadnieniem. W tym stylu ważniejszy jest raczej monolog lidera, czyli dobry storytelling, którym budujesz poczucie bezpieczeństwa i zaangażowanie ludzi.

Kiedy jednak trzeba na nowo zbudować wizję działania lub wypracować nowe założenia na najbliższe tygodnie - lepiej sprawdzi się bardziej partycypacyjny styl.

Między tymi dwoma skrajnymi strategiami znajdują się wszystkie pośrednie możliwości. W zależności od tego jaki styl zarządzania wybierzesz w danej sytuacji – dialog będzie mniej lub bardziej adekwatnym narzędziem. Dużo zależy od poziomu dojrzałości zespołu oraz poziomu doświadczenia tworzących go osób. Jako lider możesz np. samodzielnie zdecydować, co ma być zrobione, ale do zbudowania odpowiedzi na pytanie jak? zaprosić współpracowników. Możesz narzucić kryteria decyzji i priorytety i jednocześnie użyć dialogu do zbudowania dobrego ich rozumienia w zespole.

Najgorsza strategia to „udawanie dialogu”, czyli zapraszanie ludzi do rozmowy bez wewnętrznej zgody na to, że ich opinie wpłyną na Twoje decyzje. Te bowiem, zdążyłeś już w duchu podjąć i nie planujesz ich zmieniać. Nie udawaj dialogu. Zemści się to szybciej niż myślisz. Możesz zebrać informacje potrzebne do podjęcia decyzji lub skonsultować z wybranymi osobami konkretne aspekty, jeśli to akurat wystarczy byś dobrze czuł się z podejmowaną decyzją.

W takich momentach kluczowa jest nie ilość perspektyw, ale ich jakość i waga. Perspektywa części, np. mniej doświadczonych współpracowników będzie mniej przydatna niż osób, które z pełnym przekonaniem uznajesz za równorzędnych partnerów. Pozwalasz, by realnie wpływały na kształt podejmowanych przez Ciebie decyzji. Możesz więc na czas kryzysowy ograniczyć liczbę osób, które zapraszasz do dialogu.

 

Jakie konsekwencje może przynieść sięgnięcie po dialog w niewłaściwym momencie?

  • Obniżenie poczucia bezpieczeństwa. Wyobraź sobie strażaka, który wobec pożaru galerii handlowej i konieczności ewakuacji, zadaje ludziom pytania typu: jak to wygląda z waszej perspektywy? Co myślicie o tym pomyśle? Brzmi absurdalnie. Można wręcz poczuć tę panikę, gdy okazuje się, że ktoś kto miał nas wyprowadzić z kłopotu jest szczerze zainteresowany naszą perspektywą, jakby nie był pewien tego co robi. Kiedy ludzie oczekują jasnych, prostych instrukcji i poleceń styl kapitański, nie znający dialogu, będzie dobrym wyborem.
  • Utrata zaufania i autorytetu. W sytuacjach zagrożenia ludzie oczekują od lidera zdecydowanego działania. Są gotowi podporządkować się bardziej dyrektywnemu stylowi. Wiedzą, że to moment, aby lider wziął jednoosobowo odpowiedzialność. To jego rola. Jeśli lider próbuje inicjować dialog w takim momencie, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że zostanie to odebrane jako przejaw braku pewności, wiedzy, doświadczenia.
  • Wydłużenie procesu decyzyjnego, co w dynamicznej, kryzysowej sytuacji zwiększa skalę zagrożeń oraz rodzi dodatkowe. Trzeba pamiętać, że dialogowe rozmowy zawsze wymagają więcej czasu. Są sytuacje, gdy tego czasu na dialog już nie ma. Także z racji na stan emocjonalny współpracowników, którzy mogą chętnie wejść w dialog, ale nie będą w stanie wypracować potrzebnych rozstrzygnięć.

W jaki sposób możesz zatem wykorzystać dialog w obecnej sytuacji?

  • Rozmowa o aktualnych odczuciach i motywacjach współpracowników. Wiele osób, by ruszyć do działania potrzebuje przejść od stanu problemu, w którym są do przestrzeni rozwiązań. Pomoże w tym sesja dialogu pomagająca „zwentylować” emocje, nazwać lęki i frustracje. W ten sposób namierzycie Wasze modele myślowe. Da Wam to szansę na odmitologizowanie niektórych leków oraz zmianę przekonań na te bardziej konstruktywne i wspierające.
  • Rozmowa służąca wspólnemu zdefiniowaniu kryteriów podejmowania bieżących decyzji, wyboru między różnymi opcjami działania. Dialog pozwoli Wam zbudować dobre zrozumienie wytycznych i stojących z nimi intencji w całym zespole.
  • Rozmowa poświęcona przeglądowi strategii sprzedaży. Wspólne przyjrzenie się szansom i nowym możliwościom w poszczególnych segmentach klientów.
  • Sesja dialogu poświęcona analizie ryzyk – szacowanie ich prawdopodobieństwa i wpływu na biznes. Ułatwi Wam to skuteczne zarządzanie ryzykiem i zdefiniowanie adekwatnych reakcji. Rzeczywistość zmienia się teraz dynamicznie. Warto więc tego typu sesję organizować częściej, wraz z kolejnymi napływającymi informacjami.
  • Rozmowa o sytuacji naszych pracowników, dostawców, klientów i kluczowych interesariuszy – ustalenie wspólnie kluczowego komunikatu dla nich, warunków współpracy, wsparcia itp.

Zadbaj, by Twoje intencje związane z ilością przestrzeni jaką pozostawiasz na dialog były dobrze rozumiane przez współpracowników. Jeśli zapraszasz do dialogu lub przeciwnie, potrzebujesz go czasowo ograniczyć – komunikuj wprost i wyjaśniaj dlaczego.

 

Nie ma dziś mądrych, ale… jeśli masz dostęp do różnorodnych perspektyw, masz większą szansę na podejmowanie właściwych wyborów. Tak, czy inaczej część z nich pozostanie trudna. Przeznacz godzinę dziennie na dialog, z ludźmi, którzy w tej sytuacji są dla Ciebie właściwymi partnerami.

Powodzenia!

 

Jeśli masz jakieś konkretne wyzwanie związane z budowaniem środowiska dialogu w swoim zespole lub firmie i chciałbyś przeczytać, w jaki sposób można sobie z nim poradzić, napisz do nas: dialog@inzynieriapersonalna.pl

 

Zapraszamy na stronę www.lets-talk.biz gdzie dowiesz się, jak możesz zadbać o jakość dialogu w zespole i oszacować wstępnie jego poziom za pomocą krótkiego quiz’u.

 

W poprzednim odcinku poradnika znajdziesz podpowiedź, jak poprowadzić zespołową sesję na temat wspólnych celów i rozumienia roli poszczególnych osób w ich realizacji.