LET'S TALK... o robieniu dialogu. #4 Architektura dialogu, czyli kto powinien w nim uczestniczyć?

Filip Wolfart

 

Zapraszamy Cię do lektury kolejnego odcinka poradnika. Dzielimy się w nim naszym doświadczeniem i podpowiedziami, w jaki sposób możesz zadbać o jakość dialogu w zespole. Jesteśmy partnerami w firmie Inżynieria Personalna® i od lat uczymy zespoły umiejętności prowadzenia dialogu.

 

Większość osób, zapytana o swój zespół, utożsamia się z najbliższymi współpracownikami. Jeśli mówią „My” to prawie zawsze w kontekście osób, z którymi dzielą konkretną funkcję, czy lokalizację (w strukturze firmy i/lub geograficzną). W dzisiejszym odcinku chcemy zwrócić Twoją uwagę, na to, że skuteczność wynika nie tylko z jakości dialogu. Wiele zależy od tego, jak w konkretnym kontekście, zdefiniujemy grono uczestników dialogu. Warto w celowy sposób zaplanować architekturę dialogu. Szczególnie, gdy zadaniem Twojego zespołu jest opracowanie zmian wpływających na szerszą, firmową rzeczywistość. Może się to wydawać banalne i jednocześnie obserwujemy jak często liderzy wpadają w tę pułapkę.

 

Oto trzy krótkie historie, które widzieliśmy lub były nam relacjonowane na przestrzeni ostatnich tygodni.

Zmiana organizacji pracy – porozumienie między zmianami.

W dużej firmie produkcyjnej wyzwaniem była współpraca między zmianami i wynikające z nich problemy z obsadą wszystkich potrzebnych stanowisk i funkcji. W jednej z rozmów między liderami okazało się, że w obszarze produkcji próbowano rozwiązać problem, ale nie udało się zrobić tego skutecznie. Wszyscy ze zdziwieniem słuchali więc jednego z liderów obszaru magazynu, który stwierdził, że znaleźli rozwiązanie, które działa i ludzie są zadowoleni. Pozostali liderzy już próbowali zdezawuować ten sukces, gdy na szczęście ktoś zadał pytanie: a jak to robiliście? Lider magazynu opowiedział jak stworzyli zespół, w którego skład weszli liderzy zmian, przedstawiciele funkcji wspierających oraz kilku pracowników, których załoga wybrała jako swoich reprezentantów. Zespół otrzymał kilka krytycznych wytycznych, warunków brzegowych od szefa logistyki i na ich bazie, we wspomnianym powyżej gronie ustalił wspólnie zasady współpracy i organizowania pracy. Wszyscy trzymają się tych ustaleń, utożsamiają się z nimi oraz angażują się w egzekwowanie ich przestrzegania w praktyce. „A jak to wyglądało u Was?” – zapytał ów lider swoich kolegów z obszaru produkcji. Panowie przyznali, że inaczej. Pomysł na organizację pracy powstał w trakcie spotkania dyrektora produkcji z trzema kierownikami linii. Wszyscy byli przedstawicielami pierwszej zmiany, jako że ta pokrywała się z czasem pracy dyrektora, więc najłatwiej było takie spotkanie zorganizować. Wdrożenie wypracowanych przez nich decyzji wywołało frustrację i zrodziło opór zarówno u części liderów, jak i szeregowych pracowników. Całość działa słabo, bo liderzy nie utożsamiają się z tymi rozwiązaniami, ich determinacja, aby je egzekwować jest słaba, a ludzie szukają różnych sztuczek, by obchodzić te reguły.

 

Rozwiązania na czas kryzysu – równoległa praca działu HR i związków zawodowych.

Dział HR dużej firmy, w odpowiedzi na wyzwania czasu epidemii pracował intensywnie nad opracowaniem zasad bezpiecznej organizacji pracy, zmian w regulaminach, procedurach związanych z rozliczaniem czasu pracy itp. Co więcej, tworzyły te rozwiązania osoby, które już pracowały zdalnie. Gdy zespół ten stworzył rozwiązanie i zarekomendował je władzom firmy okazało się, że pojawił się sprzeciw ze strony związków zawodowych. Okazało się, że ich przedstawiciele równolegle opracowywali własne propozycje. Konsekwencje: pretensje związków zawodowych do działu HR o brak konsultacji z załogą, zarząd firmy postawiony w roli rozstrzygającego, poczucie zespołu HR, że nikt nie docenia ich zaangażowania, a w zamian płyną w ich stronę pretensje. Chcieli dobrze, chcieli jak najszybciej, samodzielnie, a wyszło zamieszanie.  

 

Usprawnienie procesu

W firmie z branży budowlanej wyzwaniem był moment przekazywania projektów do realizacji. Zbyt wiele z nich było przekazywanych z opóźnieniem i/lub były one niekompletne. Paraliżowało to prace działu realizacji. Firma uruchomiła więc inicjatywę rozwojową, której celem była poprawa efektywności tej części procesu. Szefem zespołu został jeden z liderów działu realizacji. Akurat prowadziliśmy warsztaty z grupą liderów tej firmy, gdy ten przyznał, że powstał już zespół, który się tym zajmie. Ze strony liderów pozostałych działów padło od razu pytanie, kto jest w tym zespole, bo oni nic nie słyszeli, żeby ktoś od nich w nim uczestniczył. Nie słyszeli, bo okazało się, że skład zespołu został zdefiniowany bardzo wąsko i składa się wyłącznie z najbliższych współpracownik lidera tej inicjatywy. Na szczęście, po krótkiej fazie głośno wyrażanego oburzenia, wszyscy zgodzili się, że w opracowaniu zmian powinni wziąć udział przedstawiciele co najmniej trzech obszarów. W dodatku są tym żywo zainteresowani i mimo dużego obciążenia bieżącymi zadaniami uważają, że warto, należy i chętnie wygospodarują czas na zaangażowanie się w prace tego zespołu. W zamian zyskali wpływ na kształt planowanych ulepszeń. Tym razem udało się w celowy i świadomy sposób zmodyfikować skład zespołu, zanim przystąpił on do prac merytorycznych. Warto zauważyć, że gdyby nie przypadkowa sytuacja w trakcie warsztatu, który stworzył przestrzeń do dialogu na ten temat, zakończyłoby się to znów rozwiązaniem tworzonym z jednej, dominującej perspektywy.

 

Te trzy historie pokazują jak łatwo wpadamy w automatyzmy i utrwalone strukturą organizacyjną podziały na poszczególne zespoły. W każdym z opisanych przypadków ich bohaterom wydawało się zapewne to, co często pojawia się jako argument za brakiem szerszego dialogu, czyli: będzie sprawniej, szybciej, od nas oczekuje się, że zaproponujemy rozwiązanie i mamy poczucie, że powinniśmy to zrobić samodzielnie itp. Do tego dochodzą kwestie firmowej polityki i czasem celowe unikanie angażowania w dialog innych współpracowników. Nawyk utrwalony niestety często w kulturze organizacyjnej firmy.

 

Tymczasem, dla problemów i inicjatyw angażujących więcej osób, funkcji i procesów w firmie warto każdorazowo w świadomy sposób zdefiniować architekturę dialogu. Nasza rzeczywistość pełna jest rozwiązań (procedur), które rodzą frustrację użytkowników, a od ich twórców i osób odpowiedzialnych za ich stosowanie wymagają niejednokrotnie coraz wymyślniejszych sposobów kontrolowania ich realizacji. Jeśli używać dialogu, to w taki sposób, który tworzy rzeczywistość zaangażowania, w której rozwiązania są stosowane nie z powodu kontroli, ale dobrego zrozumienia ich celu i zaangażowania płynącego z faktu, że uczestnicy, dzięki dialogowi, utożsamiają się z wprowadzonymi rozwiązaniami.

Dialog jest świetnym lekarstwem na zjawisko tzw. „przypadkowych przeciwników”. Objawia się ono m.in. tym, że mimo zaangażowania i najlepszych intencji zespołu wprowadzającego zmiany i ulepszenia, ich propozycje natychmiast napotykają na opór innych współpracowników w firmie. To naturalna reakcja w sytuacji, gdy pojawia się ważna dla ludzi, a jednocześnie niekonsultowana z nimi zmiana.

Warto planować grono uczestników dialogu kierując się kryterium włączenia wszystkich istotnych perspektyw i nie ograniczać się do formalnie wytyczonych granic między zespołami i funkcjami w firmie.

 

Jak świadomie i celowo zdefiniować uczestników dialogu?

  • Jeśli prowadzisz zespół zarządzający istotną dla firmy inicjatywą lub projektem, możecie powołać tzw. radę programową, która będzie ten zespół wspierała. Warto w jej skład zaprosić zleceniodawców, użytkowników rozwiązania oraz przedstawicieli funkcji, na które wasze działania będą miały wpływ lub potrzebujecie od nich współpracy i istotnego zaangażowania już w trakcie projektu. W pewnych sytuacjach warto rozważyć włączenie przedstawicieli klienta lub dostawcy. Dialog prowadzony w tym gronie, łączący wszystkie istotne perspektywy, dostarczy Twojemu zespołowi lepszej jakości informacje do dalszej pracy i jednocześnie pozwoli budować na bieżąco porozumienie z interesariuszami. Sesje dialogu w ramach takiej rady programowej powinny się odbywać regularnie, w każdym etapie projektu i poprzedzać najważniejsze decyzje. Dzięki tym iteracjom zyskacie na skuteczności.
  • Możesz wyjść od celu głównego, który ma zostać osiągnięty dzięki wysiłkom Twoim
    i zespołu. Jeśli cel ten jest (lub powinien być) wspólny dla kilku obszarów w firmie, to poszerzenie grona uczestników dialogu pozwoli uniknąć pułapek jakich wiele, gdy tworzymy coś tylko z własnej perspektywy. Pominięcie innych perspektyw, to jak ignorowanie rzeczywistości. Unikaj złudzenia, że rozumiecie ją w pełni, jeśli nie uruchomiliście szerszego dialogu.
  • Warto, aby grono uczestników dialogu pokrywało się z gronem osób, na które Twoje działania będą miały bezpośredni wpływ. Będą od nich wymagały konkretnych działań, w konkretnych momentach, wdrożenia zmian na czas lub dostosowania swoich procesów lub organizacji pracy. Dialog pomoże Ci lepiej skoordynować współpracę na styku różnych funkcji. Jeśli np. budujesz harmonogram projektu, to warto zaprosić np. przedstawiciela działu IT, którego zasoby mogą potem okazać się wąskim gardłem w momencie, gdy będziecie chcieli wdrożyć zmiany.
  • Podobnie, warto także zainicjować dialog z osobami, na które Twoje działania mają pośredni wpływ. To mogą być władze firmy, ostateczni użytkownicy, służby pomocnicze, w części przypadków także akcjonariusze, lokalna społeczność lub lokalne władze.

Dobrą praktyką jest dwustopniowość procesu planowania zmian, tworzenia rozwiązań. W pierwszym kroku szerszy dialog służący zbudowaniu zrozumienia i porozumienia, a w drugim praca zespołu zadaniowego, którego celem jest zdefiniowanie szczegółów. Kiedy ten zakończy prace, znów można włączyć szerzy dialog na temat sposobu i harmonogramu wdrożenia, żeby potem znów mniejszy zespół zadaniowy koordynował już samo wdrożenie.

Kolejny sposób to powoływanie interdyscyplinarnych zespołów roboczych do rozwiązania konkretnego problemu. Kiedy już taki zespół się ukonstytuuje – jakość dialogu w gronie tworzących go osób będzie z perspektywy firmy kluczowa dla jakości rozwiązań oraz tempa i skuteczności ich wdrożenia.

 

Nawet jeśli zaproszenie szerszej reprezentacji do dialogu zajmuje więcej czasu, wymaga więcej zabiegów, to warto zadać sobie pytanie: o ile więcej czasu i wysiłków zajmie potem pokonywanie oporów ze strony tych, którzy są przekonani, że od początku powinni być w ten dialog włączeni. Możesz ostatecznie stracić nie tylko na skuteczności, ale także na wizerunku Twoim i zespołu, którym kierujesz.

Ten odcinek poradnika powstał w czasie gdy wciąż obowiązują ograniczenia związane z epidemią. Wiele osób pracuje zdalnie, co sprzyja ograniczaniu liczby uczestników dialogu. Po prostu mniej wygodne jest włączanie w dialog szerszego grona osób. Nie ulegaj jednak pokusie. Nawet w warunkach pracy zdalnej istnieje kilka sprytnych sposobów na szerszy dialog. To już jednak temat na któryś z kolejnych odcinków naszego poradnika.

Powodzenia!

 

Jeśli masz jakieś konkretne wyzwanie związane z budowaniem środowiska dialogu w swoim zespole lub firmie i chciałbyś przeczytać, w jaki sposób można sobie z nim poradzić, napisz do nas: dialog@inzynieriapersonalna.pl

Zapraszamy na stronę www.lets-talk.biz gdzie dowiesz się, jak możesz zadbać o jakość dialogu w zespole i oszacować wstępnie jego poziom za pomocą krótkiego quiz’u.

W poprzednim odcinku poradnika znajdziesz podpowiedzi sytuacji, w których dialog będzie najlepszym lub najgorszym z narzędzi.