„PRZYPADKOWI PRZECIWNICY”

Filip Wolfart

 

...czyli o tym, jak ludzie, szczerze zainteresowani dobrymi relacjami współpracy, pogrążają się we wzajemnej walce i konfliktach.

Jakość współpracy pomiędzy działami w firmie bywa przedmiotem szczególnej troski menedżerów. Zwłaszcza, gdy staje się na tyle niska, że zaczyna wpływać na spadek wyników lub spowalnia albo wręcz uniemożliwia osiągnięcie planowanych rezultatów.

Także pracownicy odczuwają problemy we współpracy między działami. Zazwyczaj ich frustracja bierze się z poczucia, że realizacja ich zadań pochłania coraz więcej energii na pokonywanie wewnętrznych barier i przepychanki ze współpracownikami z innych działów. Mają poczucie, jakby walczyli z własną organizacją, będąc jednocześnie jej integralną częścią.

Jak to się dzieje, że choć wszystkim zależy na dobrej współpracy wewnątrz firmy oraz zazwyczaj nikt nie sabotuje wysiłków innych w celowy sposób, to tak trudno o poczucie, że działamy jako jeden zespół? Całkiem tak, jakby jakaś nieznana, magiczna siła wpychała nas w przestrzeń konfliktów, frustracji i wzajemnych pretensji.

Kluczem do zrozumienia może być wiedza o tym, w jaki sposób zachowują się systemy, a w szczególności wzorce tych zachowań, czyli archetypy systemowe[1].

Jeden z nich może być szczególnie przydatny do zrozumienia barier tworzących się we współpracy między obszarami w firmie.  To zjawisko „przypadkowych przeciwników”.

Jako zespół wspierający rozwój organizacji, mamy poczucie, że choć zmieniają się ludzie i przykłady, to w prawie każdej firmie słyszymy tak naprawdę tę samą historię. To opowieść o przypadkowych przeciwnikach, którzy wcale nie chcieli nimi zostać.

 

Na czym polega zjawisko „przypadkowych przeciwników”?


To sytuacja, w której działania w jednej części organizacji, nakierowane na osiągnięcie zakładanych wyników, produkują niezamierzone, negatywne konsekwencje dla innej części firmy. Im bardziej któryś z działów intensyfikuje swoje wysiłki, tym mocniej pozostali odczuwają ich negatywny wpływ na rezultaty własnych działań.

Współpracujące ze sobą obszary zaczynają odczuwać narastające pomiędzy sobą konflikty, choć nie taka była ich intencja. Po prostu system, którego są częścią, działa w ten sposób, że sukces jednego z nich redukuje rezultaty i ogranicza sukces drugiego. Wysiłki jednego z działów nakierowane na optymalizację w swoim obszarze, zazwyczaj z pewnym opóźnieniem, prowadzą do zakłóceń we wzajemnych relacjach. To prowadzi do narastającego konfliktu.

Często objawia się to:

  • Ograniczeniem komunikacji i przepływu informacji między ludźmi.
  • Niechęcią i unikaniem kontaktu, wspólnych rozmów. Dzieje się tak, ponieważ widząc działania innych i ich negatywne konsekwencje dla nas, jesteśmy skłonni przypisywać innym złe intencje[2]. A to powoduje konflikt w relacjach interpersonalnych i psuje atmosferę.
  • Przewagą zachowań rywalizacyjnych nad kooperacyjnymi.
  • Podejmowaniem przez obie strony decyzji koncentrujących się na krótkoterminowej i wąsko rozumianej perspektywie.
  • Obroną własnego działu i wytykaniem błędów i zaniedbań przedstawicielom innych działów podczas spotkań.
  • Poszukiwaniem sojuszników, którzy pomogą nam „wygrać” np. pozyskanie uwagi szefa lub innej osoby ważnej z racji na jej uprawnienia do kontrolowania istotnych zasobów. Przekonywanie ich, aby to naszym potrzebom nadali wyższy priorytet.
  • Pogłębiającymi się podziałami wynikającymi z faworyzowania przez firmę niektórych działów np.  kreatywnych lub handlowego. 
     

 

PRZYKŁADOWE HISTORIE

 

Małżonkowie

Widzimy tu 3 pętle wzmacniające rezultaty:

  • Im więcej zaangażowania w pracę, tym większy zawodowy sukces jednego
    z małżonków.
  • Im więcej inicjatyw na rzecz rodziny (np. wspólnych wypadów) tym większe poczucie komfortu życia istotnego dla drugiego z małżonków.
  • Im większy sukces zawodowy, tym więcej środków, które tworzą możliwości dla rodziny i drugiego małżonka, który może poświęcić czas rodzinie i tym samym wesprzeć małżonka w realizacji kariery odciążając go z różnych domowych obowiązków.

I wszystko byłoby idealnie gdyby nie podstępne pętle równoważące:

  • Częste nieobecności, brak czasu, zmęczenie jednego z małżonków utrudniają lub nawet uniemożliwiają realizację rodzinnych inicjatyw.
  • Frustracja drugiego z małżonków i ograniczanie możliwości utrudnia realizację zawodowych ambicji drugiego z nich.
  • Podstępne, ponieważ skutki ich działania pojawiają się zazwyczaj z pewnym, czasem nawet dość znacznym, opóźnieniem. Np. po roku, dwóch itd.

 

Sprzedaż i obsługa klienta

Widzimy tu 3 pętle wzmacniające rezultaty:

  • Im bardziej handlowcy reagują elastycznie na specyficzne potrzeby klientów, tym więcej kontraktów są w stanie pozyskać. 
  • Im większy poziom standaryzacji i automatyzacji procesu obsługi, tym większa jest efektywność kosztowa działu obsługi.
  • Im więcej klientów do obsługi tym efektywniej wykorzystywane są zasoby działu obsługi, rośnie efektywność, a im lepiej dział obsługi, dzięki standaryzacji obsługuje klientów, tym łatwiej jest handlowcom przekonać ich lub nowych klientów do współpracy.

I wszystko byłoby idealnie gdyby nie podstępne pętle równoważące:

  • Dalszy wzrost sprzedaży, zwłaszcza w pewnych segmentach, wymaga elastycznego podejścia i wprowadzania do kontraktów indywidualnych warunków, przez co rośnie ilość możliwości. Dział obsługi nie radzi sobie z rosnącą ilością wyjątków, których aktualne procesy nie są w stanie „przerobić”.
  • Niezdolność działu obsługi do sprawnego obsłużenia niestandardowych warunków powoduje niezadowolenie klientów, ich frustrację wynikającą z zawiedzonych oczekiwań zbudowanych w oparciu o obietnice składane przez handlowców. Rośnie grupa niezadowolonych klientów, którzy nie kontynuują współpracy i dzielą się swoimi negatywnymi opiniami z potencjalnymi klientami firmy, więc coraz trudniej jest handlowcom sprzedawać.

Tu także nie od razu pojawiają się skutki działania pętli równoważących.

 

Jak sobie poradzić ze zjawiskiem "przypadkowych przeciwników"?

Dopóki mamy do czynienia z systemem, nie możemy wyeliminować samego zjawiska. Możemy jednak zadbać o to, aby uniknąć jego negatywnego wpływu. Można to zrobić poprzez:

  • Dialog: budowanie nawyku spotykania się i rozmawiania face-to-face, żeby dobrze rozumieć wzajemne cele, priorytety i specyfikę lokalnych optymalizacji.
  • Przywoływanie wspólnych, nadrzędnych celów i wspólne uzgadnianie konsensusu odnośnie do sposobów ich realizacji.
  • Włączenie elementu wspólnego uzgadniania celów dla poszczególnych działów.
  • Zadawanie nieustannie pytań: Jaki wpływ na innych będzie miała realizacja moich zamierzeń? Jakie konsekwencje moich działań i decyzji dotkną inne części organizacji? Konsultowanie z innymi planów zmian, ulepszeń i wspólne wypracowanie najlepszych sposobów ich realizacji. Poinformuj zanim zmienisz lub wdrożysz.

Kiedy następnym razem pojawi się konflikt między współpracownikami, opowiedz im historię o tym, jak stali się, niechcący, przypadkowymi przeciwnikami.

 

Filip Wolfart

Inżynieria Personalna®


Przypisy:
[1] Senge, P. Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się (Wolters Kluwer), oraz witryna: www.systems-thinking.org
[2] Zjawisko to zwane jest błędem atrybucji i polega na tym, że ludzie są skłonni interpretować przyczyny swoich złych zachowań, jako leżące poza nimi. Odwrotnie, kiedy oceniamy przyczyny zachowań innych ludzi. Za źródło ich złych zachowań uznajemy ich samym, np. cechy ich charakteru. Np. ja nie odpisuję na e-mail, bo mam w tej chwili bardziej priorytetowe sprawy. On/ona nie odpisuje, bo mnie nie szanuje, nie chce współpracować. I odwrotnie. W przypadku zachowań pozytywnych przypiszemy je chętniej własnym pozytywnym cechom, a pozytywne zachowania innych prędzej będziemy tłumaczyć sprzyjającymi czynnikami zewnętrznymi.