Rozwój kadry liderskiej środkiem do zarządzania procesem rozwoju organizacji

Projekt zrealizowany w ramach Inżynierii Kompetencji

Wyzwanie

Dział IT jako osobny biznes stanął przed wyzwaniem bardzo szybko rozwijającego się rynku usług, a co za tym idzie, gwałtownie rozrastających się zespołów pracowniczych. Brakowało kadry przygotowanej do pełnienia funkcji zarządczej i liderskiej. Dotychczasowe próby przeprowadzenia kompleksowego programu szkoleniowego w firmie kończyły się zawsze niepowodzeniem.

Cel biznesowy

Wykształcenie i zbudowanie kadry liderskiej różnych szczebli w oparciu o wspólną bazę wiedzy, umiejętności i postaw przywódczych.

Diagnoza

  • Liderzy i kierownicy posiadali bardzo zróżnicowane doświadczenie, przeszkolenie. Radzili sobie z trudnościami bez żadnych wspólnych standardów.
  • W firmie nie funkcjonował model kompetencji kluczowych dla roli liderskiej w dziale IT.
  • Brakowało wspólnej bazy wiedzy, umiejętności i postaw przywódczych.

rozwiązanie

Aby projekt przygotował kadrę do wyzwań liderskich, niezbędna okazała się bardziej precyzyjna diagnoza aktualnego stanu postaw i umiejętności. Kluczowymi czynnikami sukcesu były także: wzrost zaangażowania i wiary w powodzenie projektu u przyszłych uczestników oraz ścisła współpraca trenerów i Sponsorów na wszystkich etapach. W ramach projektu m.in.:

 

  • Zdefiniowaliśmy kryteria do modelu kompetencji roli liderskiej w dziale IT.
  • Poddaliśmy analizie potencjał liderski uczestników (m.in. indywidualne sesje on-the-job i Development Centre).
  • Zaprojektowaliśmy i przeprowadziliśmy 8-spotkaniowy cykl szkoleniowy.
  • Wprowadziliśmy cykl konsultacji indywidualnych, wspierających uczestników w rozwiązywaniu bieżących problemów.
  • Przeprowadziliśmy powtórną ocenę potencjału pod kątem kompetencji, w celu zmierzenia postępów i udzielenia rekomendacji w zakresie indywidualnych celów rozwojowych uczestników.

Wypracowaliśmy rekomendacje w zakresie dalszej pracy z konkretnymi pracownikami firmy.

efekty

  • Uczestnicy programu stali się w kolejnych latach kuźnią talentów w przywództwie i zarządzaniu ludźmi w firmie.
  • Sponsorzy i przełożeni uzyskali precyzyjne, pogłębione informacje i wskazówki co do możliwości i kierunku pracy ze swoimi pracownikami. Potwierdzeniem skuteczności w tym temacie były częste konsultacje w zakresie doboru odpowiednich osób na konkretne stanowiska kierownicze.
  • Zdecydowana większość kadry liderskiej (od team liderów po dyrektorów) zyskała tę samą bazę myślową, kompetencyjną, reguł komunikacji i współpracy, stanowiącą grunt do codziennych działań liderskich.
  • Kompleksowość programu i możliwość korzystania z indywidualnego wsparcia zadecydowały o znacznie skuteczniejszym wdrażaniu wiedzy, postaw i umiejętności w codzienne życie zawodowe pracowników.
 

Wg mnie istnieją dwie drogi do tego, by być Przywódcą. Jedna z nich to po prostu się nim urodzić. Ale jest też druga, równie często uczęszczana – stać się Nim, dzięki temu, że nauczysz się siebie, będziesz wiedział jak ze sobą pracować, jak się doskonalić, a potem będziesz to przekładać na język pracy z innymi ludźmi. Trenerzy IP „wystartowali” mnie na Lidera. Uczestnicząc w wielu ich szkoleniach, zdobyłam pewność siebie, stałam się spójnym i odważnym, świadomym siebie człowiekiem. Teraz z zaufaniem powierzam im kadrę kierowniczą, którą zarządzam.

Process manager w kilku wiodących firmach, uczestniczka projektu

Zobacz także