Przygotowanie do zmian – projekt rozwojowy dla Pionu Współpracy z Klientem

Projekt zrealizowany w ramach Inżynierii Zmiany

Wyzwanie

Nowy dyrektor (pracujący wcześniej w firmie, ale w innej jej części) razem z HR Business Partnerem mieli poczucie, że Pion Współpracy z Klientem dysponuje bardzo dobrymi ludźmi, ale wewnętrzna współpraca i komunikacja szwankuje, co w efekcie przekłada się na niezadowalające wyniki działań biznesowych i spadek zaufania do team liderów. Podejmowano wewnętrznie różne sposoby wsparcia, ale nie przyniosły one spodziewanego efektu. Co więcej, w całej organizacji zaistniały ważne zmiany do wprowadzenia, a nadzorowany przez nowego dyrektora pion firmy był na ich „przecięciu”. Poziom motywacji menedżerów i ich zespołów nie pozwalał jednak na przejście przez zmianę z sukcesem.

Cel biznesowy

Konsekwentne zbudowanie prestiżu i wagi Pionu Współpracy z Klientem w kontekście funkcjonowania całej organizacji oraz pewnej siebie i ciągle rozwijającej się kadry Pionu.

Diagnoza

  • Komunikacja wychodząca z Pionu miała charakter emocjonalny i była nastawiona raczej na „wentylowanie emocji” niż na osiąganie rezultatów.
  • Kadra team liderów była reaktywna, czekała na polecenia i instrukcje. Nawet, jeśli się spotykała, by wymienić opinie, to nie w celu rozwiązywania problemów, a raczej po to, by wspólnie „pomarudzić”. Dodatkowo nie zachodziła wymiana wiedzy ani doświadczeń.
  • Narastała frustracja wśród szeregowych pracowników, którzy nie znali swoich perspektyw rozwoju w organizacji.
  • Pogłębiała się erozja autorytetu Pionu, a w organizacji dominowało przekonanie, że to niewiele znaczący dział, z którym nie warto się liczyć.

rozwiązanie

Aby zrealizować wizję działu i zdefiniowane do niej cele strategiczne, musieliśmy uzyskać rozwój oraz przepływ/transfer wiedzy, postaw i umiejętności w całym pionie i szerzej − w całej organizacji. Dlatego w trakcie projektu pracowaliśmy w sposób celowy, zaplanowany i iteracyjny.

 

  • Wspólne z kadrą kierowniczą zdefiniowaliśmy profil skutecznego menedżera − sformułowaliśmy czytelne oczekiwania, co do postawy liderów i pożądanych sposobów budowania autorytetu.
  • Przygotowaliśmy dopasowaną komunikację całego procesu rozwojowego, który został podzielony na dwa projekty: dla obecnej kadry menedżerskiej i dla osób z wysokim potencjałem.
  • Sporządziliśmy profil osobowościowy osoby, która jest potencjałem/talentem i ogłosiliśmy nabór do projektu rozwojowego z zaznaczeniem, że uczestnicy będą mieli wpływ na jego formę i przebieg.
  • Aby rozwinąć kompetencje menadżerskie obecnych liderów i wzmocnić ich proaktywność (forum liderskie, praca wdrożeniowa z osobami z projektu talentowego, rozwiązywanie bieżących problemów, reprezentowanie Pionu na strategicznych spotkaniach całej firmy), zrealizowaliśmy dodatkowy projekt rozwojowy adresowany tylko do tej grupy.
  • Zrealizowaliśmy program rozwojowy dla HiPo zakończony procedurą Development Centre, która definiowała najważniejsze zasoby tych osób i sugerowała miejsca/role, gdzie już dobrze będą się sprawdzać.

efekty

Projekt rozwojowy HiPo:

firma przeprowadziła kilka nominacji na nowe stanowiska; absolwenci projektu byli w stanie zastępować swoich team liderów a kilku stażystów przyjęto do zespołu na stałe; uczestnicy zaczęli postrzegać swoją pracę jako pasjonującą i mieli poczucie, że mają wpływ na kształtowanie i rozwój pionu. W firmie wykreowano i wdrożono projekt Esperanto dotyczący wewnętrznej współpracy między zespołami i na bieżąco wprowadzano innowacje w obszarze różnych metod optymalizacji pracy w dziale. Pion współpracował przy tworzeniu założeń i wdrażaniu w życie projektu Meet Your Client, pokazującego od wewnątrz i w praktyce, czym zajmuje się Pion Współpracy z Klientem i jakie ma relacje z Klientami. Po projekcie HiPo praktycznie każdy z absolwentów został zaangażowany w koordynowanie jakiegoś projektu, brał czynny udział w jego realizacji lub zainicjował powstanie nowego.

 

Projektu rozwojowy dla kadry liderskiej i kierowniczej:

pomiędzy kierownikami a team liderami wypracowano komunikację, pozwalającą budować autorytet i uznanie w całej organizacji. Absolwenci opanowali umiejętność uczenia i wymieniania szczerej, nastawionej na rozwiązania informacji zwrotnej. Projekt pozwolił przygotować i przeszkolić kadrę liderską do efektywnego budowania, wzmacniania autorytetu i prowadzenia stanowczego dialogu rozwojowego z podwładnymi i współpracownikami. Kierownicy i liderzy Pionu zaczęli pracować efektywniej, współtworząc rozwiązania biznesowe i polityki personalnej.

 

Efekty widoczne w całym pionie i w organizacji:

pracownicy pionu zaczęli stanowić COMPETENCE CENTER, zaczęli też rozumieć dział kontroli jakości i nauczyli się z nim współpracować. Nastąpił wyraźny wzrost proaktywności i innowacyjności − od kadry kierowniczej, poprzez team liderów, aż do stanowisk szeregowych (Pracownicy sami proponowali nowe rozwiązania i podejmowali próby wdrożeń i projektowania programów naprawczych). Wiele decyzji personalnych zaczęto podejmować w oparciu o przepracowane profile kompetencji (rekrutacje, przesunięcia, nominacje). Nastąpił też znaczący przełom w relacjach z pionem IT i współpracy z zespołami SCRUMowymi – reprezentanci Pionu zaczęli być traktowani partnersko i występować w roli doradców i ekspertów. W firmie właściwie nie występuje rotacja (co ma wielkie znaczenie w odniesieniu do faktu, że jest to bardzo specyficzne środowisko i koszty wykształcenia efektywnego pracownika są wysokie), a każdy pracownik potrafi patrzeć przez model biznesowy firmy. Nastąpił też wyraźny i mierzalny wzrost w badaniach satysfakcji klienta.

Zobacz także