Proces wyłonienia talentów liderskich w organizacji

Projekt zrealizowany w ramach Inżynierii HIPO

Wyzwanie

W firmie o płaskiej strukturze organizacyjnej była niewielka szansa na rozwój i awans wśród specjalistów, co wiązało się z narastającymi symptomami demotywacji. Dotyczyło to szczególnie osób o wysokim potencjale i ambicjach zawodowych. Jednocześnie, w sytuacji, kiedy potrzeba było zagospodarować stanowiska liderskie, dokonywano rekrutacji zewnętrznej, ponieważ brakowało wiedzy na temat umiejętności liderskich własnych specjalistów.

Cel biznesowy

Wyłonienie w ramach organizacji kadry przygotowanej do pełnienia w przyszłości ról liderskich i rozwój tej kadry.

Diagnoza

  • Niezwykle istotne dla powodzenia projektu było to, aby uczestnictwo oprzeć na motywacji wewnętrznej.
  • Kluczową rolę odgrywał także sprawiedliwy i czytelny proces doboru jego uczestników.
  • Projekt musiał mieć duży prestiż i sponsoring.

rozwiązanie

Istotnym elementem przyjętego przez nas rozwiązania stało się zaangażowanie kadry zarządzającej, która była potem beneficjentem efektów programu. To z kolei pozwoliło na zdefiniowanie trafnych kryteriów oceny potencjału kandydatów do programu. Kilkuetapowa rekrutacja w połączeniu z szeroką akcją informacyjną pozwoliła wyłonić uczestników o wysokiej wewnętrznej motywacji do pełnienia w przyszłości ról liderskich. W ramach współpracy m.in.:

 

  • Zdefiniowaliśmy kryteria oceny i wyboru talentów poprzez warsztaty definicyjne z osobami z kadry zarządzającej. Takie rozwiązanie pozwoliło z jednej strony zaangażować kadrę zarządzającą, a po drugie zdefiniować trafne kryteria.
  • Przeprowadziliśmy z dużym wyprzedzeniem szeroką, przemyślaną akcję informacyjną, skierowaną dla różnych grup odbiorców wewnątrz i na zewnątrz organizacji.
  • Rekrutacja do programu odbyła się w czterech etapach: aplikacje uczestników/rekomendacja przełożonego/Assessment Centre/prezentacja przed Prezesem i kadrą zarządzającą.
  • Po sesji AC przedstawiliśmy wszystkim uczestnikom ich charakterystyki indywidualne, a kadrze zarządzającej nasze rekomendacje. W efekcie, do projektu zaproszono 12 osób.
  • W porozumieniu ze Sponsorami uzgodniliśmy zakres oddziaływań rozwojowych i projekt został przejęty przez Centrum Rozwoju Przywództwa Inżynierii Personalnej.

efekty

  • Dobrze przemyślana i zaplanowana akcja informacyjna zapewniła jasność i przejrzystość zasad, kryteriów i przebiegu rekrutacji.
  • Zastosowanie kilku etapów rekrutacji zapewniło celowy dobór kryteriów oceny, który stał się podstawą tworzenia profilu kompetencji liderskich w organizacji, a po drugie pozwoliło trafnie wytypować uczestników programu rozwojowego.
  • Mimo dużego udziału IP w całym projekcie, właścicielami procesu byli Sponsorzy z ramienia organizacji. Pozwoliło to budować autorytet kadry zarządzającej (to jej przedstawiciele podejmowali ostateczne decyzje o udziale w programie).
 

Najcenniejszym dla mnie było poznanie nowych teorii dotyczących problemów, z którymi borykam się na co dzień. Prowadzący przekazali nam ogrom praktycznych informacji. Nie była to zwykła merytoryka, ale wiedza przekazywana z przyjemnością, z pasji, przy jednoczesnej dobrej zabawie. Zmiany, jakie we mnie uruchomiło to szkolenie, zacząłem wprowadzać natychmiast i co najważniejsze – TO DZIAŁA!

uczestnik programu rozwojowego

Zobacz także