Budowanie kanonu zarządzania wśród liderów na przykładzie koncernu produkcyjnego

Projekt zrealizowany w ramach Inżynierii Zaangażowania

Wyzwanie

Liderzy Produkcji nie utożsamiali się z rolą osoby zarządzającej, przedstawiciela pracodawcy, a w efekcie nie angażowali się w pełni w realizację celów firmy (dbałość o wskaźniki efektywności i jakości pracy, bojkot nowo wprowadzanych narzędzi Kaizen, nieprzestrzeganie niektórych przepisów i zasad). Zauważalny był również brak spójnego kanonu zarządzania – wyraźne braki w umiejętnościach zarządzania na niższym poziomie Liderów.

Cel biznesowy

Poprawa kluczowych wskaźników poprzez zmianę postawy Liderów Produkcji wobec realizacji celów i oczekiwań firmy oraz dostarczenie narzędzi i standardów, gwarantujących liderom możliwość efektywnego pełnienia swojej roli.

Diagnoza

  • Liderzy niższego szczebla (często rekrutujący się z zespołów, które prowadzili) mieli trudność z budowaniem autorytetu, a co za tym idzie korzystania z narzędzi zarządzania, egzekwowania, dyscyplinowania.
  • Taka sytuacja sprawiała, że bardziej utożsamiali się z rolą pracownika niż Lidera.
  • Kierownicy na średnim poziomie zarządzania zmuszeni byli w konsekwencji do zacieśniania kontroli i przejmowania części funkcji Liderów, co jeszcze mocniej zaburzało autorytet tych ostatnich.
  • W efekcie spadało wzajemne zaufanie. Pojawiały się też wzajemne oskarżenia i niezadowolenie.

rozwiązanie

W związku z tym, że projekt startował w momencie, kiedy problemy narosły, a emocje brały górę, kluczowym dla nas zadaniem było zaprojektowanie takiego przebiegu działań, aby stworzyć środowisko, w którym kadra liderska będzie zdolna do przyjęcia odpowiedzialności, zaangażowania się, a w kolejnym kroku do pracy z narzędziami zarządzania oraz rozwojem umiejętności i postaw liderskich.

 

  • W ramach warsztatów dla Kierowników (średniego szczebla zarządzania) oraz Liderów (niższego szczebla zarządzania) zbadaliśmy ich perspektywy w ówczesnej sytuacji, zdiagnozowaliśmy ich postrzeganie jej przyczyn i wypracowaliśmy pomysły na rozwiązanie zaistniałego problemu. Naszym celem było także przekazanie uczestnikom elementów wiedzy dotyczącej myślenia systemowego i modeli myślowych oraz ich wpływu na skuteczność.
  • W trakcie wspólnych warsztatów dla Kierowników i Liderów skupiliśmy się na przekazaniu wzajemnych oczekiwań i informacji zwrotnych, budowaniu zrozumienia perspektywy drugiej strony i wypracowaniu wzajemnych zobowiązań oraz action-planu.
  • Ważnym elementem projektu były także szkolenia kompetencyjne dotyczące zarządzania ludźmi, ze szczególnym uwzględnieniem budowania odpowiedniej postawy, autorytetu i myślenia systemowego.

Efekty

  • Wzrosła świadomości Liderów (na wszystkich szczeblach zarządzania) na temat procesów przebiegających w firmie (również tych motywacyjnych, psychologicznych, systemowych).
  • Zaplanowanie i przeprowadzenie konkretnych działań naprawczych pozwoliło wprowadzić nowe zasady współpracy pomiędzy Kierownikami a Liderami.
  • Zmniejszył się dystans pomiędzy Kierownikami a Liderami. Wspólne warsztaty nauczyły obie strony otwartej komunikacji swoich potrzeb i oczekiwań wobec firmy.
 

To, co złożyło się na sukces tego projektu, to przede wszystkim nieszablonowe podejście do tworzenia programu szkoleniowego. Okazało się, że nie ma i nie powinno być gotowego rozwiązania. Wiedzieliśmy, jaki mamy cel i krok po kroku wspólnie budowaliśmy do niego ścieżkę. Rezultaty czasem całkowicie nas zaskakiwały, co powodowało zmianę strategii działania, ale nie celu… W tej chwili widzę, że sztywne trzymanie się ustalonego z góry rozwiązania może być najlepszą receptą na porażkę…

jeden z menedżerów współprowadzących projekt

Zobacz także