Opis projektu

Poprawa skuteczności wprowadzania nowych projektów do produkcji w firmie produkcyjnej w branży automotive

Cel biznesowy Klienta:

• Poprawa skuteczności wprowadzania do produkcji nowych projektów (krótszy czas wdrażania projektu, szybsze dojście do fazy SOP [start of production]) poprzez:
• Skuteczniejszą współpracę działu Transferu Projektów z wydziałami produkcyjnymi i wspierającymi (Inżynieria, Logistyka);
• Skuteczniejszą współpracę Project Launch Leaderów z klientami i dostawcami;
• Zbudowanie w organizacji autorytetu działu Transferu i samych Project Launch Liderów;
• Wzmocnienie PLL zarówno od strony prezentowanej postawy, jak kompetencji dotyczących prowadzenia projektów;
• Wzmocnienie tożsamości zespołowej działu Transferu i świadomości odpowiedzialności na nich spoczywającej.

Sytuacja przed:

• Projekty wprowadzane były z przekroczeniem deadline’ów, jakość pracy była niewystarczająca, przez co często na pierwszym etapie produkcji pojawiały się problemy. Nie można było ustalić odpowiedzialności za błędy – czy należała ona do działu Transferu, czy już do wydziałów produkcyjnych;
• PLL nie budowali autorytetu w zespołach projektowych – spotkania projektowe nie odbywały się regularnie, nie były traktowane poważnie przez osoby reprezentujące inne działy. Projekty traktowane były jako zło konieczne, dodatkowe obowiązki, które jedynie utrudniają wykonywanie codziennych zadań;
• PLL spotykali się z bardzo trudnymi sytuacjami ze strony zarówno klientów zewnętrznych, jak i klientów wewnętrznych. Duże oczekiwania z obu stron stanowiły źródło stresu i spadającej motywacji;
• W zespole wytworzyło się wiele blokujących przekonań na temat klientów, organizacji, samego działu Transferu, które nie pozwalały PLL'om w sposób spójny i odpowiedzialny podchodzić do zadań projektowych. To powodowało zwrotnie małe zaangażowanie członków zespołów projektowych, przez co efektywność działań spadała. Ta sytuacja ponownie wzmacniała negatywne przekonania i nastawienie PLL’ów;
• W stosunku do działu Transferu spadło zaufanie Dyrektora Generalnego, który zaczął zacieśniać kontrolę, co jeszcze bardziej osłabiało morale w zespole i blokowało możliwość uczenia się zespołowego.

Nasza diagnoza/ocena sytuacji:

• Wg naszej diagnozy działania rozwojowe należało oprzeć o następujące etapy:
• Praca nad postawą PLL’ów i tożsamością działu Transferu (m.in. świadomością pełnionej w organizacji roli);
• Diagnoza rzeczywistego wizerunku działu Transferu i poziomu skuteczności działania (równolegle z etapem pierwszym);
• Praca nad konkretnymi umiejętnościami PLL’ów, dotyczącymi prowadzenia projektów i spotkań projektowych, narządzi komunikacyjnych, w tym negocjacji niehandlowych, budowania autorytetu.

Przeprowadzone działania:

• Seria warsztatów dotyczących tożsamości zespołowej, pracy z ograniczającymi modelami myślowymi, kompetencjami współpracy zespołowej. W ich trakcie Uczestnicy konfrontowali się konsekwencjami takiego a nie innego sposobu myślenia, nabywali taktyki pracy z własnymi ograniczającymi przekonaniami i strategiami. Większość pracy opierała się o analizę doświadczeń – rzeczywistych, z historii pracy działu, jak i bieżąco proponowanych im symulacji;
• Przeprowadzenie przez zespół Transferu ankiety we wszystkich współpracujących działach i departamentach, dotyczącej poziomu zadowolenia ze współpracy i wskazania najważniejszych obszarów do ulepszeń. W konsekwencji zaplanowanie działań ulepszeniowych i wprowadzenie ich w życie;
• Seria warsztatów kompetencyjnych, w tym dotyczących skutecznego prowadzenia spotkań projektowych i skutecznego budowania autorytetu;
• Wszystkie działania prowadzone były w bardzo ścisłym porozumieniu z Dyrektorem działu Transferu (który brał udział we wszystkich warsztatach, jako pełnoprawny uczestnik) i Sponsorem projektu – Dyrektorem Generalnym Fabryki. Oni dostarczali obserwacji dotyczących obserwowanych zmian, dzięki którym mogliśmy elastycznie dopasowywać kolejne kroki projektu.

Efekty:

• Wyraźna zmiana w jakości prowadzonych spotkań projektowych, wpływająca bezpośrednio na możliwość dotrzymania deadline’ów zadanych w projektach;
• Wypracowanie konkretnych zasad pracy w projekcie, zarówno dla PLL’ów, jak i członków zespołów projektowych. Wiele z tych zasad można było łatwo aplikować w innych, projektowo działających obszarach firmy;
• Zwiększenie samoświadomości PLL’ów co do posiadanych mocnych stron i obszarów rozwojowych, wzrost inicjatywy w poszukiwaniu nowych umiejętności i wiedzy;
• Zainspirowane przykładem działu Transferu, inne działy Firmy również przeprowadziły ankiety badające poziom zadowolenia innych obszarów ze współpracy z nimi. Spowodowało to znaczące otwarcie w komunikacji pomiędzy działami, łatwiejsze rozwiązywanie bieżących problemów, poprawę w relacji i atmosfery pracy w całej firmie. Taki efekt wyraźnie pozytywnie wpłynął na łatwość rozwijania projektowych działań dotyczących Lean Enterprise.

Szef projektu:

Kacper Godlewski