Poprawa skuteczności wprowadzania nowych projektów do produkcji w firmie produkcyjnej w branży automotive

Problem:

• Projekty wprowadzane były z przekroczeniem deadline’ów, jakość pracy była niewystarczająca, przez co często na pierwszym etapie produkcji pojawiały się problemy. Nie można było ustalić odpowiedzialności za błędy – czy należała ona do działu Transferu, czy już do wydziałów produkcyjnych.
• PLL nie budowali autorytetu w zespołach projektowych – spotkania projektowe nie odbywały się regularnie, nie były traktowane poważnie przez osoby reprezentujące inne działy. Projekty traktowane były jako zło konieczne, dodatkowe obowiązki, które jedynie utrudniają wykonywanie codziennych zadań.

więcej

Budowanie kanonu zarządzania wśród liderów koncernu produkcyjnego

Problem:

• Brak utożsamienia Liderów Produkcji z rolą osoby zarządzającej, przedstawiciela pracodawcy
• Brak pełnego zaangażowania Liderów w realizację celów Firmy (dbałości o wskaźniki efektywności i jakości pracy, bojkot nowo wprowadzanych narzędzi Kaizen, nieprzestrzeganie niektórych przepisów i zasad)
• Brak spójnego kanonu zarządzania – wyraźne braki w umiejętnościach zarządzania na niższym poziomie Liderów

więcej

Wzmocnienie wizerunku Zarządu oraz poprawa skuteczności współpracy Zespołu Zarządu

Problem:

• Zaburzony poziom zaufania w Zespole Zarządu – w trakcie wspólnej pracy Dyrektorzy skupiali się nie na merytoryce i odważnym rozważaniu trudnych kwestii a raczej na obronie status quo i własnego wizerunku.
• Trudno było zauważyć struktury pracy zespołowej i zespołowego podejmowania decyzji. Jedynym na to sposobem było głosowanie, ponieważ Zarząd nie potrafił prowadzić konstruktywnego dialogu. Trudność sprawiało przyjęcie czyjegoś zdania – było to rozumiane jako słabość a nie elastyczność.

więcej