Trening przywództwa dla grupy talentowej menedżerów dużego banku ukierunkowany na podniesienie ich odpowiedzialności za własny rozwój

Opis projektu

Cel biznesowy Klienta:

Rozwój przywództwa w organizacji umożliwiający inicjowanie i skuteczne wdrażanie zmian.

Cel projektu:

Do projektu zaproszeni zostali menedżerowie banku wyłonieni za pomocą metody Assessment Centre w procesie Talent Management. Projekt wpisywał się w szerszy proces tworzenia przez Klienta warunków umożliwiających przejęcie przez menedżerów odpowiedzialności za własny rozwój.

Dzięki udziałowi w projekcie uczestnicy mieli:

rozpoznać własny styl przywództwa, w odniesieniu do stylów zarządzania w procesie zmian,
zdobyć praktyczną wiedzę i rozwinąć swoje umiejętności przywódcze
odkrywać własny styl pracy, analizować własne strategie sukcesu i porażki
samodzielnie określić dlasze kroki w procesie rozwoju na bazie pozyskanych informacji zwrotnych.

Nasza diagnoza:

Zebrane informacje złożyły się na specyficzny obraz grupy uczestników. Byli to menedżerowie, którzy awansowali na swoje stanowiska najczęściej dzięki własnej wysokiej skuteczności w swych poprzednich rolach – specjalistów, doradców lub sprzedawców. W procesie zarządzania opierali się więc głównie na różnorodnych technikach zarządzania i własnym doświadczeniu. Patrząc na cel biznesowy związany z rozwojem przywództwa, zaprojektowaliśmy więc trening skupiony na rozróżnieniu sprawnego zarządzania i przewodzenia ludziom. Program treningu zakładał, że każdy uczestnik znajdzie się w przestrzeni sprzyjającej refleksji odnośnie samego siebie jako przywódcy, umożliwiającej skonfrontowanie własnej wizji ze sposobem w jaki postrzegają go ludzie, którym przewodzi.

Przeprowadzone działania:

Uczestnicy zostali podzielnie na grupy do 15 osób. Każda z grup uczestniczyła w 2,5-dniowym szkoleniu. Struktura szkolenia obejmowała szereg zadań (w dużej części outdoorowych), w których uczestnicy mieli zespołowo osiągnąć wyniki określone w instrukcji zadania. Dla realizacji celów szkolenia kluczowe były:

przypomnienie zasad informacji zwrotnej jako narzędzia służącego wsparciu procesu rozwojowego – to pozwoliło zbudować bezpieczną atmosferę pracy pozwalającą na realną, głębszą analizę własnego stylu przywództwa,
wypracowany wspólnie z grupą kontrakt związany z przyjęciem odpowiedzialności każdego z uczestników za udzielanie sobie nawzajem wysokiej jakości, konstruktywnej informacji zwrotnej – to zwiększyło zaangażowanie uczestników w cały proces szkolenia, zaprosiło do dużej uważności na innych i pozwoliło doświadczyć odpowiedzialności za rozwój drugiego człowieka,
spacer refleksyjny – poszukiwanie własnego symbolu, metafory przywództwa. Konfrontacja dwóch perspektyw: Moje wyobrażenie siebie jako lidera oraz perspektywa organizacji – jakiego lidera potrzebuje organizacja? – to pokazało, że rozwój indywidualny w ramach organizacji powinien być spójny z jej potrzebami i celami, do realizacji których została powołana.

Zadania były tak zaplanowane, by odzwierciedlały strukturę sytuacji z jakimi menedżerowie mogą realnie spotkać się w swojej praktyce. Każdy uczestnik mógł podjąć się roli liderskiej w danym projekcie lub w jego części. Każde zadanie zakończone było omówieniem w ramach poniższej struktury.

Omówienie działania całej grupy – według Cyklu Kolba. Analiza struktury i warunków zadania w odniesieniu do stylów zarządzania.
Sesja informacji zwrotnej dla lidera, w trakcie której każdy uczestnik był zobowiązany do dostarczenia informacji zwrotnej na zasadzie wzajemności. Liderzy mogli samodzielnie określić obszary, w których szczególnie zależało im na pozyskaniu informacji zwrotnej.
Komentarz merytoryczny.

Efekty:

Zaobserwowane zmiany:
Wzrost zaufania: uczestnicy otworzyli się na udzielanie sobie wzajemnie korygującej informacji zwrotnej. Podczas treningu przeszli od powierzchownej, poprawnej politycznie komunikacji do dialogu opartego na szczerości i skupionego na wspieraniu się nawzajem w procesie rozwojowym.
Przełamanie nawyków: uczestnicy odkryli i zaczęli stosować język informacji zwrotnej, przełamali swoje nawyki komunikacyjne (wypowiedzi oceniające). Na zakończenie treningu potrafili wskazać cel udzielanej informacji zwrotnej.
Planowanie a działanie: uczestnicy przekonali się do planowania i zaczęli powoli stosować niektóre struktury planowania. Potrafili przejść z poziomu działań operacyjnych do poziomu projektowania strategii i uwzględniania długofalowych konsekwencji działań.
Struktury pracy zespołowej: uczestnicy zaczęli rozróżniać strukturę pracy zespołowej od zmiennej treści zadania. Część z nich uruchomiło myślenie systemowe. Nauczyli się odróżniać rolę wykonawców zadań od roli przywódców, liderów zmian.
Rozumienie roli przywództwa w kierowaniu ludźmi: uczestnicy nauczyli się odróżniać różne role lidera od zarządzającego i znaczenie tego rozróżnienia dla organizacji.

Osoba prowadząca tego typu treningi w IP:

Tomasz Kryszczyński