Opis projektu

Efektywne zarządzenie procesem szybkiego rozwoju organizacji poprzez rozwój kadry liderskiejn

Cel biznesowy Klienta:

Efektywne zarządzenie procesem szybkiego rozwoju organizacji związanego z rozwijaniem nowych usług i zdobywaniem nowych rynków.

Cel projektu:

Wykształcenie i zbudowanie kadry liderskiej różnych szczebli w oparciu o wspólną bazę wiedzy, umiejętności i postaw przywódczych.

Sytuacja przed:

Dział IT jako osobny biznes stanął przed wyzwaniem bardzo szybko rozwijającego się rynku usług, co za tym idzie, gwałtownie rozrastających się zespołów pracowniczych. Zaczęło brakować kadry przygotowanej do pełnienia funkcji zarządczej i liderskiej. Dodatkowo, liderzy i kierownicy, posiadali bardzo zróżnicowane doświadczenie, przeszkolenie, radzili sobie z trudnościami bez żadnych wspólnych standardów. Kilkukrotne poprzednie próby przeprowadzenia bardziej kompleksowego programu szkoleniowego kończyły się niepowodzeniem.

Nasza analiza/diagnoza sytuacji:

Wraz ze sponsorami projektu ustaliliśmy, że ważne będzie wyjście od stworzenia modelu kompetencji kluczowych dla roli liderskiej w dziale IT. Jedną z najważniejszych bowiem spraw w całym projekcie było stworzenie wspólnej dla wszystkich podstawy do pracy liderskiej – i to zarówno w zakresie umiejętności, jak w zakresie promowanych wartości, przekonań, czyli postaw. Dopiero na tej podstawie mogliśmy przygotować zarówno odpowiednią ocenę potencjału kadry, jak i późniejsze dopasowane działania rozwojowe. Uznaliśmy, że jeśli projekt ma w sposób dopasowany i rozbudowany przygotować kadrę do wielu wyzwań liderskich, potrzebna będzie bardziej precyzyjna diagnoza, która pokaże nam stan obecny postaw i umiejętności uczestników. Dodatkowo, uważaliśmy, że niezwykle ważne będzie uzyskanie większego zaangażowania i wiary w powodzenie u przyszłych uczestników całego projektu, a to chcieliśmy uzyskać m.in. poprzez indywidualne rozmowy zwrotne po odbyciu procedury Development Centre. Wspólnie ze Sponsorami programu ustaliliśmy, że nasza ścisła współpraca nad wszystkimi etapami projektu może być jednym z kluczowych czynników sukcesu, powinna zapobiec „wypalaniu się” zaangażowania i przedwczesnemu wygaszaniu programów rozwojowych.

Przeprowadzone działania:

• Zdefiniowanie kryteriów do stworzenia modelu kompetencji roli liderskiej w dziale IT
• Przeprowadzenie serii obserwacji pod kątem uzgodnionych kryteriów (indywidualne sesje „on the job” podczas których zespół asesorów przyglądał się pracy uczestników w naturalnym środowisku pracy; dwudniowa procedura development Centre mająca na celu weryfikację hipotez powstałych podczas obserwacji „on the job” oraz zdiagnozowanie potencjału liderskiego pod kątem wyłonionych w modelu kompetencji)
• Sporządzenie i przedstawienie Sponsorom raportu generalnego – analizy potencjału obserwowanej grupy osób
• Sporządzenie i przedstawienie charakterystyk indywidualnych przełożonym osób uczestniczących w projekcie
• Spotkanie ze Sponsorami w celu analizy wniosków z raportu generalnego
• Przeprowadzenie indywidualnych sesji informacji zwrotnych z poszczególnymi uczestnikami w celu analizy wniosków z charakterystyk indywidualnych i raportu generalnego
• Zaprojektowanie i przeprowadzenie cyklu 8 modułów tematycznych, wynikających z diagnozy potencjału i potrzeb biznesowych działu
• Cykl konsultacji indywidualnych, wspomagający uczestników w rozwiązywaniu bieżących problemów, odbywający się pomiędzy szkoleniami
• Zakończenie projektu w formie powtórnego Development Centre – powtórna ocena potencjału pod kątem tych samych kompetencji w celu zmierzenia postępów i udzielenia praktycznych wskazówek w zakresie indywidualnych celów rozwojowych uczestników
• Sporządzenie i przedstawienie Sponsorom raportu generalnego zarówno po całym projekcie, jak i po drugiej ocenie w formie Development Centre
• Konsultacje dla Sponsorów i przełożonych uczestników w zakresie możliwości i kierunków dalszej pracy z konkretnymi osobami

Efekty:

Przeprowadzona rzetelnie i jednocześnie z dbałością o szacunek i dyskrecję wobec uczestników diagnoza, dała efekt zaangażowania, ciekawości i motywacji do uczestnictwa w projekcie rozwojowym. Kompleksowość programu i możliwość korzystania z indywidualnego wsparcia spowodowały bardziej skuteczne wdrażanie wiedzy, postaw i umiejętności w codzienne życie zawodowe. Sponsorzy i przełożeni uzyskali precyzyjne, pogłębione informacje I wskazówki co do możliwości i kierunku pracy ze swoimi podwładnymi. Potwierdzeniem skuteczności w tym zakresie były częste konsultacje w sprawie doboru odpowiednich osób na konkretne stanowiska kierownicze. Przeprowadzenie trzech bardzo podobnych do siebie projektów tego typu pod rząd spowodowało, że zdecydowana większość kadry liderskiej, od team liderów po dyrektorów miała tę samą bazę myślową, kompetencyjną, reguł komunikacji i współpracy. Bazę stanowiącą wspólny grunt do codziennych działań liderskich. Absolwenci tych programów stali się „kuźnią” talentów w przywództwie i zarządzaniu ludźmi.

Szefowie projektu:

Barbara Kubicka – Kluczny i Magdalena Dobrowolska